传统进度管理方法存在的问题与关键链管理体系:iatf16949管理体系

　　摘要： 关键链管理理论在工程建设项目中得以应用可以有效地解决传统进度管理中存在的工期估计较长和延期的现象。本文首先分析了传统管理方法的缺陷，然后着重阐述了关键链管理理论实施的思路和步骤。
　　关键词： 进度管理；关键链管理；步骤
　　中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）22-0094-021 传统进度管理方法
　　传统管理项目进度的方法常见的和应用较多的是甘特图和CPM/PERT。
　　1.1 甘特图 甘特图即横道图，我国长期以来采用横道图表的方式来编制工程项目施工进度计划。这种表达方式简单明了、直观易懂、容易掌握，便于检查和计算资源需求状况。但不足之处是：不能全面而准确地反映出各项工作之间的逻辑关系和相互影响；不能反映计划（工期）的关键工作；难以挖掘计划的潜力，从而准确评价计划经济指标；也不能应用现代计算机技术进行优化。
　　1.2 关键线路法（CPM）和计划评审术（PERT） 其原理是应用网络图形来表达一项计划（工期）中的工作的开展顺序及其相互间的逻辑关系。它的优点是弥补了横道图的不足，可以利用计算机技术进行快速优化，并便于计划的调整。CPM主要侧重于成本控制，各任务（工作）的持续时间相对固定；计划评审术则侧重于不确定任务（工作）持续时间的估计。因两者存在着彼此间的互补，故很快便融合发展，形成了当今最主要的以CPM/PERT为核心的项目进度管理方法即网络计划方法。
　　1.3 存在的主要问题
　　1.3.1 项目计划工期估计过长[1] 项目计划（进度）的制定制定者和管理者为了能够获得更高的完工保证率，往往会“故意”延长任务或工作的历时，从而导致整个项目计划（进度）比项目实际的要长。
　　1.3.2 实际进度延期较重 尽管在制定计划即工期时留足了安全时间，在实施过程中采用了先进的软件管理技术，但在工程实践中却屡屡出现难以按期完工的现象。
　　1.4 主要问题分析
　　1.4.1 计划工期估计过长原因：①不确定性因素对任务估时的影响[2]。任何一个工程项目都是在一个相对封闭的环境中实施的，但是社会、自然等对工程建设进度必然产生不能忽视的影响，因此管理者给予项目完工时间以更多的安全时间就很自然了。由图1可以知道，最悲观的时间相对于最可能的时间来说延长很多。②人为刻意延长计划。作业层、管理层如果都这样以悲观的时间来估计，尽管管理层会在作业层计划的基础上削减一部分安全时间，但项目的计划工期仍会大大延长。
　　1.4.2 实际进度延期原因：①学生综合症。“学生综合症”即指人们在活动规定的完工时间快到时,才全力投入工作。一般而言执行计划者在项目开展的初期，由于没有或者很少出现预期中的进度干扰因素而受到“学生综合症”的影响浪费大量的安全时间。在项目实施的后期由于任务紧或者出现了预期的（或更多的）干扰因素，使得项目难以按期完成，并使得项目成本增加。②帕金森定律。即计划的执行者以为给自己很多很多的时间完成一件事，不仅可以保证按期完成任务，同时还可以提高工作或任务的品质，但实际情况并非如此。时间太多反而使其更懒散、缺乏应有的动力而效率低，造成事与愿违的效果。这也就可以解释给予项目实施充足的时间反而出现延期的原因了。③多任务或工作的相互干扰。工程项目一般是由数量众多的任务或工作组成，他们之间或者是平行关系，或者是紧前紧后关系。紧前工作延期会逐渐得到累积而放大，尤其是关键线路上的工作或任务，一旦延期不可避免对整个工程项目的工期造成影响。这其实也说明项目控制工期的关键在于关键线路，而非整个项目的安全时间有多少；也说明项目进度计划整体最优的重要性。④资源影响。在传统的管理方法中，整个项目进度控制以关键线路为主，优先将有限的资源供应给关键线路上的工作或任务。但这样做却不能确保项目能按期完工，原因是非关键线路上的工作出现延期且超过其总时差时，就会影响到整个项目的工期，而原来的关键线路可能变成非关键线路、原来的非关键线路可能变成关键线路。
　　由以上分析可以看出，传统的进度管理方法在项目实施中已经出现较多的缺陷，现在必须寻找一个能弥补其缺陷的新方法即项目制约因素理论下的关键链管理方法。
　　2 关键链管理体系
　　2.1 基本思路 基于关键链的项目管理（Critical Chain Project Management, CCPM）技术是约束理论（Theory Of Constrains，TOC）是以色列物理学家Goldratt博士创立的一种管理思想。其在工程项目上应用的基本思路是：首先，无论是工期计划的制定者还是执行者都基于出色完成任务的心理需求而在可能完成任务时间的基础上增加了较多的安全时间，通过上述分析已经可以看出，尽管这样工期仍普遍延期；由于学生综合症习惯，在项目计划执行中出现前松后紧的现象，导致工期延误。其次，考虑到安全时间没有被累积下来，而被前述因素影响白白浪费掉了，因此该理论提出在项目进度计划中削减工作的安全时间，而释放出来的时间设置项目缓冲PB（Project Buffer），并将其置于关键路径的末端。第三，考虑到项目实施需要资源虽有具有广泛性，但对进度影响较大的也就为数不多的一种或几种，而这一（几）种是工程进度计划中关键工作的共用（争用）资源，称为瓶颈资源。在进度计划中设置瓶颈资源缓冲RB（Resource Buffer），用以保证关键工作正常进行，从而按期完成整个项目任务。第四，考虑到非关键线路有可能在项目实施中变为关键线路而影响整个项目进度计划，因此在非关键线路和关键线路的接合处插入接驳缓冲FB（Feeding Buffer），以排除非关键线路对工期的影响。在关键链管理中，不仅要考虑任务间的逻辑关系，还要考虑资源冲突关系，更加符合工程建设的实际情况。该理论不仅强调任务间的逻辑关系，同时也强调了它们之间的资源约束关系以及利用缓冲来消除施工过程中各个任务执行中产生的误差。