erp沙盘模拟软件手机版【营销沙盘管理软件决策误区分析】

　　摘 要:营销沙盘管理软件作为完全仿真模拟,对决策者感知风险的能力提出了很高的要求。本文通过对营销沙盘管理软件中存在的一些决策误区的分析,向该模拟环境当中的决策者提出了一些参考性的建议,并揭示了该模拟软件与现实市场环境的一些共通之处。
　　关键词:营销沙盘 模拟软件 决策 误区
　　中图分类号:G64 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)05(a)-0018-01
　　1 软件简介
　　营销沙盘管理软件为完全仿真模拟,该软件要求若干参与比赛的团队组建各自的公司,并在在一个大的虚拟市场环境下进行模拟经营。每个团队由6名学员组成,明确分工后,各学员需根据软件所给定的公司原始状况组建自己的营销分公司,搭建起基本组织架构,招聘员工,进行部门分工,之后将和现实中的市场营销一样展开市场调研、环境分析、营销组合(包括价格策略、促销策略、产品策略和渠道策略)和风险控制等营销管理活动。学员面对快速变化的市场进行市场分析与决策,制定营销策略并推进策略的执行,与竞争者鏖战并抢夺市场,从而对营销管理有更加深刻全面的理解,进而指导实际工作。
　　2 决策误区及分析
　　误区1:过分关注市场规模。作为一个市场中的公司,利润是企业生存的根本。沙盘管理软件的评分设计也明显向各项利润指标倾斜,因此,很大程度上利润的多少决定着得分的高低。比赛时要关注五个评分指标,即成本费用利润率、单位产品净收益、销售净利率、销售增长率、净利润。其中,各项利润指标占到80%的比重,而放映企业增长速度的销售增长率仅占到了20%的比重。由此我们可以看出:一方面,采取急剧的产品扩张策略,在当期并不一定能够带来好成绩,另一方面,评分标准的利润侧重点也为决策者提供了一个“四两拨千斤”的经营策略,即制定低成本低产量高平均利润的经营策略,以期获得较高分数。
　　误区2:渠道建设一味追求多建、早建。不同市场的渠道建设方法是不一样的。我们来分析一下市场环境:在M1市场,订单的分配是是对单个销售渠道销量的分配。也就是说,M1市场没有对总的订单数进行限制。换言之,M1市场的总订单数=单个销售渠道竞标所得的订单量×销售渠道数。根据决策经验,在前三期的销售中,M1市场单个渠道的销售利润大于其建设费用,因此,我们在M1市场经营决策中,有“渠道为王”的说法,即多建渠道,在这里切不可吝啬建设费用而因小失大。而在M2,M3市场,订单的分配方式与M1市场有很大的不同,最大的区别在于对总的市场容量进行了限制。在这种情况下,分配到每个公司的不再是单个渠道的订单,而是整个市场当中各个产品的总订单,也就是说,M2,M3市场的总订单数=M2,M3市场中竞标所得的订单量。因此,M2,M3市场中的渠道建设不可一味求多,得根据各自公司的销售预期来建。
　　在沙盘软件中,渠道的建设其实有规律可循。对于成熟的参赛队伍,各个市场的渠道建设早晚,多少都是差不多的。尤其在建设费高昂的M3市场,怎么建最快,最省,有一套较为常规的思路,建的早不一定有优势。如若没有适时的归纳总结,其他公司一些另类的渠道建设方式,很有可能迷惑决策者,容易造成决策的失误。
　　另外,第四期的M1市场处于衰退期,是否需要接着建渠道需要一定的魄力,做不到百分之百盈利,最好不建;感觉到投资力不从心,冒进有危险,最好以辞退为佳。
　　误区3:最优策略是恒定的。由于竞争对手的不同,不同的模拟市场环境中,可采取的最优策略也存在差异,怎样进行决策需要立足于当前的市场环境。
　　在开盘之前,公司决策人员需要对市场信息进行总体的把握:拿M1市场的a产品举例,决策者需要了解的有该产品的价格弹性大小及促销弹性大小,不同市场份额之间的差值等等,然后根据自身实力(主要是现金流)制定好M1市场的总体策略,比方说成为M1市场的行业领先者等等。紧接着,就可以根据自己的战略选取价格和促销中的目标订单,并相应的进行产品定价跟促销投入,在确定好目标订单数量之后,进货量和人员变动计划也就出来了。当然,我们说,目标订单只是决策者一厢情愿的结果,市场竞争是惨烈的,决策者往往不能如愿以偿,怎样准确的为目标订单投资,才能达到风险最小的效果,这是需要反复推敲的。
　　误区4:新兴市场必定要尽力争夺。新兴市场的逐期开放为企业利润和销量的增长都提供了一个重要的契机,然而新兴市场的不确定因素较多,一旦掉入其中的陷阱,往往追悔莫及。举两个例子。
　　(1)在第一期的M1市场的促销费上投资过大,却没有达到预期效果,促销选单只排在第三或更后面,结果在第一期就处于被动状态,这直接导致第二期没有足够的投资资本,这样,第二期仍然无法与行业竞争者相抗衡。同样的情况还出现于M2市场的A产品。
　　(2)在第三期的时候对M3市场的B产品进行大量投资,忽略关税等影响因素。第三期如果经营不善,仅凭第四期是很难成功的。B产品的陷阱设置可以说是最完美的,30元的最高定价为B套上了一件“黄金外衣”。经营的时候,凡是有实力的公司都会想参与B产品的竞争,以期获得更大的利润。当然,也会有一些前期做的不好但有心翻盘的公司参与竞争。这样一来,B产品的竞争就相当残酷了。因此,较为理智的决策者应当仔细计算成本(包括进货成本、高昂的关税、促销费、服务费、质量星级和高价的渠道建设费等)以及利润多少,并以此决定是否进入M3市场。
　　误区5:各个市场必须兼顾。第四期的a产品处于衰退期,不论是价格订单还是促销订单都较少,同时,竞争对手还很有可能通过制定极低的价格搅乱a产品的市场。因此,最后一期投资这个市场风险极大。仅有一类厂商的投资风险较小:在上一期拥有该市场最大订单的厂商,通过建立客户服务部来稳定其订单数量,同时在这期采取高价高促销战略。因此,对于这个市场,决策者应当采取当舍则舍的态度。
　　误区6:公司间合作目标局限于获取较多利润。公司间合作有两种情况,第一种是本公司销售能力不足,即拿到订单的数量多于本公司的销售能力,这种情况需要与在该市场上销售能力有富余的公司进行合作。第二种合作情况是本公司的库存不足,这种情况需要先从其他公司那边购得库存。一般情况下,谈判形势占优的公司往往可以获得较多的利润分成。但是,我们说,较多的利润分成并不一定是对我公司最优的合作形式,当与我公司合作的企业并不是我们的主要竞争对手,而适当的让该企业在合作中得到较多的利润,可以明显压制我公司的主要竞争对手时,适当降低我公司的利润分成才是最优策略。
　　3 结语
　　在市场经营中,有很多需要决策者注意的决策误区。其中,有的来源于软件开发者的精心设计,也有的来源于行业竞争者的刻意迷惑。我们说,企业是面向市场的,而市场是多变的,有些时候甚至是不可预测、充满危机的,企业随时可能会因为决策者的判断失误而陷入困境,进退维谷。通过营销沙盘管理软件的逼真模拟,我们可以真实的感受一个企业经营者直面市场竞争的精彩与残酷。