[6年间从2000人到20000人年轻的阿里巴巴如何成为成熟的企业] 捞尸人为什么最怕捞到年轻女人

　　员工数量从2005年的2000多人到现在的20000多人，很多管理者看起来都太年轻，组织架构为了战略需求处于频繁变化中，每周新增70多个部门，HR系统中每周有1000多个职务数据变动……
　　对于电子商务企业来说，人力资源是最重要的资产之一，而从以上的信息来看，作为我国电子商务领域的龙头老大，阿里巴巴集团的人力资源管理似乎充满了挑战。那么，阿里巴巴的人力资源部门是如何管好这两万多人的呢？
　　选择弹性大的HR系统
　　阿里巴巴eHR资深经理宗鸣介绍，2005年阿里巴巴集团还只是一个拥有2000多人的公司，当时他们需要建设一套HR系统以提升人力资源管理水平。
　　尽管一般人看来，只有2000多人的公司采用PeopleSoft这样国际顶级的HR系统显得有点奢侈，但是宗鸣回忆说，当时阿里巴巴的管理层意识到，电子商务发展空间很大，未来可能发生巨大的变化，所以他们要采用较好的系统，特别强调系统的弹性要好。
　　后来证明，采用弹性好的HR系统对阿里巴巴来说意义非常重大。为了应对瞬息万变的电子商务市场，阿里巴巴经常改变组织架构。最近，阿里巴巴就将淘宝网分拆成三个部分：淘宝搜索、淘宝集市和淘宝商城。
　　通常来说，不断变化的组织架构会给人力资源管理带来很多麻烦，部门架构要重新搭建，HR系统也要据此进行繁杂的调整。而且这些分拆出去的公司因为业务不一样，决策者管理风格不一样，对人力资源的要求不一样，人力资源管理的流程也不一样。
　　选择了弹性好的HR系统，阿里巴巴的系统调整就变得非常简单。这次阿里巴巴大规模调整组织架构，他们花了不到一个星期的时间就完成了系统切换。
　　宗鸣介绍，组织架构调整后，他们通常做三步就可以完成系统的重新配置：第一步，要在系统中对架构进行重新设置；第二步，要对人员的汇报关系进行重新定义，但是组织架构调整后，PeopleSoft就将汇报关系自动配置出来了；第三步，审批流程需要重新配置，因为不同管理者的管理思路不一样。宗鸣介绍，第二步的工作是最复杂的，因为牵扯到为数不少的变动过的组织，其中每个人的关系都要重新定义，但是“PeopleSoft的数据牵一发而动全身”，因此有些关系变动会出现冲突，需要去各个部门沟通、协调。
　　PeopleSoft的弹性还体现在用户不需要做太多的定制化工作，很多功能都可以通过配置实现。宗鸣介绍，很多非常个性化的功能可能不包含在PeopleSoft的基本功能中，但是用户可以做一些配置。比如说，有些企业管理者可能愿意将星座元素放在HR系统中，用户可以将其做个性化配置。因此对阿里巴巴来说，在PeopleSoft软件实施时，更多的定制化工作是为了提高用户体验。“PeopleSoft在国外有用户体验，但这是PeopleSoft针对国外用户的应用习惯做的设计。”宗鸣说，他们要做的，是使得系统更加吻合国内员工的工作习惯。
　　让年轻的管理者成熟起来
　　宗鸣告诉记者，当初阿里巴巴选择PeopleSoft的另外一个关键因素是其产品以人力资源的能力为核心，有别于其他HR系统只是作为人力资源管理工具，不能为人力资源的能力的提升做出更多的贡献。
　　他介绍，这主要体现在定岗和职业晋升两方面。在定岗方面，指的是某个岗位需要怎样的能力，根据该需求进行招聘，员工招聘进来后定期对其进行考核。如果考核发现此人能力不匹配，可能安排去进行相应的培训，或者换岗。在职业晋升方面，如果发现某人能力符合某个领导岗位，阿里巴巴的继任者计划会有计划地强化其在该岗位的培训，帮助其提升能力。一旦该岗位原有领导离开，他就是继任者的候选人。
　　宗鸣后来告诉记者，正是因PeopleSoft的理念基础和阿里巴巴非常符合，阿里巴巴选择了PeopleSoft。但是他指出，再好的软件，也需要用户去适应，其中的关键是进行流程的梳理，要关注核心管理层的需求，然后进行相应的调整。
　　不过他认为，在调整时不能贸然行动。“我们选了这么好的一个系统，里面有很多最佳实践经验，凝聚了很多国外先进的管理实践。如果我们跟它不匹配，要反复思考我们为什么不能改成他们那样，是我们不适应，还是我们没有想到，还是我们公司的情况跟他们不一样。”宗鸣解释说。
　　作为一个新兴的互联网行业的公司，阿里巴巴的人力资源管理有一个特点，那就是员工和管理层的年纪都比较小。年轻的员工，特别是管理者，可能存在一些问题，那就是心智还不够成熟，在管理中可能存在一些偏差。为此，阿里巴巴将价值观作为关键的考核因素。
　　为此，阿里巴巴集团主席和首席执行官马云专门请曾在通用电气工作了15年的资深人力资源管理专家对价值观进行了详细的解读，形成一个完整的阿里巴巴价值观体系。而宗鸣他们，则将价值观体系细化后放到HR系统中作为关键的考核指标，它占总体绩效指标的50%，价值观考核不及格则总体绩效考核不及格。
　　为了保证绩效考核的有效性，阿里巴巴还形成了一套成熟的机制，比如说，对价值观的考核，如果低于3分（满分为5分），则需要考核者通过事例来说明原因。
　　尽管阿里巴巴根据不同时期的不同形势对价值观体系进行多次调整，但是对价值观的考核在总体绩效考核中所占的比重却没有变。这些，都进一步强化了阿里巴巴“为过程鼓掌，为结果付酬”的人力资源管理文化。
　　成为HR的唯一数据源
　　“功能好到天上去，数据才是立身之本。”宗鸣这样强调数据在阿里巴巴的HR系统中的重要性。
　　为此，阿里巴巴从三方面来保证PeopleSoft系统中的数据准确性：借助PeopleSoft的数据自动校验机制，指定专人负责PeopleSoft数据的质量控制，通过员工自助核对，更新本人数据。宗鸣认为，如果条件允许，人力资源系统的中数据最好能暴露在员工面前，因为他们最关心这些信息。这是保证数据准确性的一个很好的办法。
　　由于数据的完整性和准确性，现在PeopleSoft系统中的数据已经成为阿里巴巴全集团和组织信息的唯一数据源。而与此同时，这些数据被分享到不同的系统中，进一步帮助宗鸣他们审核、监督数据的准确性。“如果我们的数据不准确，各部门的同事肯定会向我们挑战。”宗鸣说。
　　考虑到组织对数据的渴求，宗鸣他们还对此进一步完善PeopleSoft系统：建立PeopleSoft数据分享平台，为其他系统提供人力资源的唯一数据源；建设门户平台，实现HR的智能数据分析和相关政策传达；开发员工和管理人员自助平台，简化操作。
　　现在，PeopleSoft已经成为阿里巴巴集团人力资源管理的有效工具，所有人力资源流程都在系统中得到贯彻。与此同时，系统的应用为阿里巴巴提供一个人力资源的总体视图，为阿里巴巴的战略决策提供依据。
　　宗鸣介绍说，以前阿里巴巴的决策层召开战略会议时，对于战略调整后组织架构可能如何变动没有明确的信息，现在这些信息可以马上体现在系统上，从而可能更加合理地做出战略决策。
　　宗鸣透露，随着当前社交网络的应用越来越广泛，阿里巴巴希望顺应形势发展，将社交网络等因素也考虑到HR系统中。