从市场拓展到网络精耕_市场拓展

　　经过十多年的运营，海尔在大连地区的三四级市场构建了较为全面的营销网络，实现了对下级市场的全方位覆盖。 　　有了营销网络才能把产品推向市场，而构建网络另外一个重点就是能够精准的把握用户的真正需求。无论冰洗系列还是热水器产品，农村市场和城市市场的用户在需求上存在哪些差异？这些差异如何通过产品的细节设计来实现？这些问题就需要借助既有的网络进行调研，通过销售网络所覆盖用户的使用心得以及准用户的个性需求，从而为产品的研发改进提供思路，让销售网络再为生产服务。而研制生产出更优质的产品又可以扩大用户群，进一步扩大网络覆盖。
　　在销售服务网络和生产制造环节形成往复循环，并且保证循环的良性是海尔能够不断深度发展的关键。
　　销售网络上，我们构建了以传统大连锁、商超、自有渠道为主，其他渠道为辅的多种模式。为了避免渠道之间的恶性竞争，我们进行渠道产品投放的差异化，有效地避免了同品牌、同品类在渠道之间的正面竞争。例如一款三开门冰箱，在价格上的差异不大，但在功能、型号、颜色等方面体现出差异。这保证了网络内多门店、多客户共赢的一个方法。
　　另外，以专卖店为主的自有渠道一直是我们渠道建设当中的一大特色，特别在三四级市场，从规模、从质量上来讲都比较高。这主要源于：
　　首先，提前介入，抢占优质经销商资源。
　　海尔市场下沉的步伐比较早，有很多优秀的经销商。在三四级市场，优质的经销商有限，我们很早便在当地寻找和扶持自己的经销商，经过几年的精耕细作，将市场和经销商培养壮大。而当其他品牌开始市场下沉的时候，我们已经将当地的优秀经销商培养成忠实客户，而其他品牌的经销商已经从资质、经验和资金上与我们的经销商拉开了距离，这样就保证了品牌在当地持久而稳定的竞争力。
　　其次，用利润保证经销商的忠诚度，用管理保证经销商的执行力。
　　在服务网络构建上，我们没有要求经销商有过多的创新和想法，因为公司已经制定了统一的战略发展方案，提供从技术支撑、人员培训、客户服务、呼叫中心等一系列信息平台，经销商需要做的就是根据各地方不同的需求将方案融入进去，就可以很好的实现销售和服务的对接。这个过程当中需要经销商有很强的执行力，不是作为单独的个体，而是作为整个营销和服务链条当中的一环，真正的融入进去，使产品跟得上销售，网络下沉的完整性不能丢。
　　2004年，大连地区海尔的县镇网络才刚刚起步，当时覆盖的乡镇不超过10个，经销商代理的品类也比较单一。但现在大连地区的县镇网络已经实现全面覆盖，并且从原来的个体经营转为品牌专卖店。
　　起初，很多经销商的规模并不大，合作过程中也会有很多摩擦和矛盾。例如，无论是分公司还是经销商，对总部的网络扩展计划都存在疑惑。县级总代认为，市场网络的建构应该以县为最小单位。但是总部要求市场要以镇为单位，精耕细作。经过这些年的磨合之后，这些经销商目前年销售规模由最初的几百万元达到几千万元。目前，大连地区最大的专卖店为五千平米左右，囊括海尔品牌所有品类的产品。
　　厂商互动，实现销售额、零售额的双提升。
　　2008年以前，我们采取仓库备货的做法。当时分公司有自己的仓库，经销商需要什么产品，打款之后直接从库房提货。2008年7月，总部下达指令进行清库，经过两个月左右的时间，分公司库房中的产品全部清仓。2009年，经济危机波及中国的实体企业，但在这场浪潮当中，我们已经开始实施产品和用户的直接对接，提前做准备，为我们和经销商赢得了更大的空间。
　　流程再造之后，我们根据经销商提出的产品需求直接为其定制个性化产品。经销商提供市场需求，用户需要什么样的产品，工厂则生产什么样的产品。这种模式和联想类似，真正能实现根据经销商和用户需求大批量定制个性机。
　　以大连为例，采取这种生产模式，从下单到生产到产品送至客户家中的周期大概为十五天左右，下级和周边市场大概需要20天左右，产品从生产下线直接送至用户，保证产品的“新鲜”。
　　除了产品，在既有的几中销售模式上，目前三四级市场主要以发展专营店和三专店为主。公司内部将产品按照品类划分为大白电和小白电，我们部门目前负责厨房电器、热水器、太阳能等品类的销售工作。公司内部将大连划分为不同的区域，由不同的区域经理负责前期的售前工作。包括新品上市、出样等，整个区域的产品方案、网络拓展以及与相关部门和当地经销商的沟通，共同打造本区域市场的营销网络。
　　其中，各区域经理很重要的一项任务就是制定每年、每季度的销售目标，并摸索出了一套“以销定进”的销售策略。最早，区域经理的任务是完成销售。但是随着市场的变化，只有经销商实现零售额，才能促使销售额的提升。为此我们改变了区域经理的工作内容，将零售额的提升也纳入了工作考核。这样促进了区域经理更多的参与到终端零售当中，与经销商共同展开季节性、节假日阶段等促销活动。例如，开展“纳凉节”、“卫浴节”等，通过与经销商通力合作提高零售额，实现销售目标。所以目前我们的主要工作就是围绕零售做文章。每周我们的人员要跟进经销商的零售状态，在遇到问题时进行原产品方案的调整，通过出货率的提升促进经销商提货额的提升。
　　目前，在大连地区的每个县级市场，我们已经实现了百分之百进入，包括品牌专卖店，厨电卫浴产品的专营店。但县级市场的原则是，只有一家专卖店，一家专营店和多家综合店，在所有的乡镇实现了至少一家专卖店的网络覆盖，接下来工作的重点就是将这些已近渗透到乡镇、村屯的网点进一步进行市场精耕。
　　在中原地区和华东地区，由于地域广博，会影响下沉速度。为了分解下沉压力，我们化整为零，将整个大连地区划分为三个区域。这样分开操作有助于我们和经销商更好的融合，由各个区域的工作人员进行专门对接互动，其中很重要一点就是进行服务体系的搭建。
　　第三，构建全程跟踪服务体系。
　　一个完善的营销网络必须包括健全的售前和售后服务体系，并且保证服务走在产品之前。
　　在产品质量支撑下，我们形成了优质的服务体系，并深入到以村为单位的微市场，这是我们能够赢得三四级市场消费者的关键。海尔的售前和售后单独运作，售后服务部门设立服务经理、培训经理、服务区域经理等主要职位，进行售后网络的完善。我们的售后部门的工作不仅局限于单纯的家电维修，而是涉及产品营销、产品调研、客户体验、回访等综合性工作，服务人员需要不定期培训。例如，其中有一项“上门营销”工作，在服务的同时也可以产品的推荐和销售。如果用户家中的冰箱出现问题，在上门维修的同时，服务人员会为用户提供“家电免费医诊”，用户家中所有电器都可以免费参与检测，排除年久失修旧家电的安全隐患，从侧面带动相关联产品的销售。
　　没有永远用不坏的产品，但当产品出现问题时，谁的服务更及时、更周到，决定了品牌在用户群中的影响力和品牌的持续竞争力。我们的产品一旦出现问题并解决之后，客服人员会对用户进行全程跟踪，至少三个回访电话，首先询问问题解决与否？第二个电话询问用户对问题的解决是否满意？接着是第三个关怀电话的慰问。
　　随着农村经济的发展，原来人们普遍认为农村消费呈现出来的“三低”已经逐渐改善；加上农村城市化建设步伐的加快，很多外出务工的农民工已经树立起了品牌意识，并且把这种消费理念带回到自己的老家，带动了当地的品牌产品消费。一些国内外知名品牌之所以很难真正做下沉到三四级市场，并不是企业不想下沉市场，而真正影响企业下沉速度的也不再是价格，而在于网络的制胜，包括服务、物流和人员。产品、服务、人员能够下去，才能称之为真正的实现市场下沉，大连地区只是海尔网络构建的一个缩影。
　　(责编白洋)