【祝剑秋,IT分销不是低毛利行业】 IT分销

　　IT分销不是低毛利行业 　　 　　认清了IT分销商其实就是服务型企业的本质,就不会再纠结于财务报表中那个不高的毛利率数字;明确了企业的自身定位,就会心无旁骛,更加专注于IT分销业务本身;有了对大势的准确判断,就可以提出相对合理的销售目标,并提前制定精准的市场策略。
　　凭着多年的行业积累,祝剑秋和他统帅的长虹佳华,在这个曾经并不为业内人士所看好的IT分销领域中,一步一个脚印,用专注和专业,赢得了越来越大的发展空间。
　　
　　保持30%的增速
　　
　　刘保华:今年上半年,长虹佳华的销售收入达到35亿元,同比大幅增长。您能否介绍一下长虹佳华今年销售计划的完成情况?
　　祝剑秋:今年1～6月,跟去年同期比,即使不考虑新增产品线带来的增长,老产品线的增长就已经超过30%。从目前的业务情况看,长虹佳华今年的销售收入会有一个比较大的增长。2009年跟2008年比,长虹佳华的销售收入也有30%以上的增长。近几年来,我们的净资产回报率始终保持在20%以上。应该说,无论从资产回报率角度,还是从成长性角度讲,长虹佳华都是不错的。
　　今年,IT分销行业的经营难度比去年要大一些,因为去年大家都有一个悲观的预期,市场相对来讲比较平稳。市场平稳,分销企业就容易赚到钱。无论是资产回报率,还是企业的成长,长虹集团应该都比较满意,我们在长虹集团里应该是排在前面的。我们整个运营指标应该说在行业里也是比较好的,大多数指标都优于行业平均水平。
　　长虹佳华计划在2011年实现年销售额过百亿元,但是我们并不是盲目地追求业务规模,我们是要一个更健康、更强大、效益更好、收益更高的百亿企业。
　　刘保华:长虹佳华能取得这样的成绩,主要原因是什么?哪些策略起了重要作用?
　　祝剑秋:我觉得主要还是在这么几个方面做了工作。
　　一、2009年我们有一个很好的增长,虽然大家预感到那年形势不好,很多企业都只做了持平或者略微增长的计划,但我们却做了较大增长的计划。在去年完成53亿元的基础上,根据对市场形势的预测,我们将今年的销售任务提高到一个适度的增长水平。从决策的角度看,这些判断非常正确。我们因此合理地制定今年各方面的计划,合理地去安排。
　　二、这几年,我们一直比较专注、聚焦做IT分销业务,把上游厂商和下游的代理商当做自己的客户,帮助他们成长,支持他们成功。我觉得我们是服务型企业,由于我们坚持把服务做好,因此得到了客户的认可,使我们获得了更多的机会和资源支持。现在国际大厂商选择我们比较多,这也是非常重要的一个原因。
　　三、分销企业最关键的是人,尤其是中层干部。我们的中层干部跟着企业发展、成长、成熟。分销类企业的经营决策权大多在中层人员手中,这跟自有品牌企业不一样,我们的中层干部比较成熟,成长得比较快。
　　四、在运营管理能力方面继续提升,运营指标达到业界较好水平,各项指标都进一步好转,包括风险指标降低,效率指标和效益指标提升等。
　　五、我们的运营平台和IT系统也非常有效率,保障了我们业务的顺利推进。
　　综合评价,我们作为一个综合性的IT分销企业,近两年的进步非常大。像苹果产品的分销,我们已经占到很大份额,联想Think、戴尔、APC、霍尼韦尔、中兴通讯等产品的分销,我们都是厂商倚重的主力。
　　刘保华:长虹佳华现在每年的增长超过30%,应该赶紧抓住时机进行资本运作,争取独立上市,这对长虹佳华未来的高速发展是个很好的保障。
　　祝剑秋:我很愿意跟您讨论这个问题。我觉得上市的主要意义有两个方面:一是业务发展需要,二是资本退出需要。我们不存在第二个问题,而发展的需要无非是解决影响力问题和资金问题。长虹佳华现在并不缺资金,但从能极大地增强企业的市场影响力方面看,我非常希望长虹佳华能够上市。另外,我们的第一期股权政策,已经让骨干员工持有了长虹佳华共10%的股份。企业如果能上市,对大家的激励作用会非常明显,这是好事。我当然希望企业尽快上市,但还要看长虹集团的整体规划。
　　另外,我并不担心丧失机会。国内最大的分销企业去年完成了400多亿元的销售,长虹佳华今年上半年是35亿元,上升空间还很大。每年增长30%,还有很多年可以追。有的企业是真正聚焦于IT分销的企业,这是我们在战略层面上的真正竞争对手。我相信长虹佳华三年内都会快速增长,五年内上市我都还有卖点。
　　
　　清晰定位专注分销
　　
　　刘保华:企业做大只是发展的一个方面,如何做强其实更重要,在这方面,长虹佳华有什么目标吗?
　　祝剑秋:长虹佳华现在是长虹集团里投资回报率最好的企业之一。我给长虹佳华提了三个目标:一、做长虹集团里净资产回报率最好的企业之一。要起码做到前三名,我觉得未来几年长虹佳华都能保持这个水平。二、做行业里最强的企业之一。做大需要时间,做强可能很快,只要把握好新的机会,掌握好新的点。三、要成为职业经理人事业发展的乐园。我们很重视中层干部的培养,内部环境很适合他们发挥才干。我们三十多条产品线,和这些操盘手的能量发挥、对公司的忠诚度以及创造性,都非常重要。
　　刘保华:要保证长虹佳华未来的高速成长,你是否会涉足更多业务领域,在销售收入的结构上会有什么改变?
　　祝剑秋:我不会定位不清晰而什么都做,长虹佳华就是分销商。我把分销业务分成三类:一种是海量分销,主要是个人应用的产品,比如单位配发的笔记本电脑,个人买的手机等;另一种是商用类,比如小型机、服务器、交换机等;还有一种是增值类,需要我们提供售前、售中、售后支持,有很高的技术含量。我们现在技术队伍越来越大,就是做这类业务。我们要支持渠道商到他的客户那里进行讲解,我们不会面向最终客户销售,不会抢别人的饭碗,那样就没有朋友,没有战略合作伙伴了。
　　我们要做有价值的业务。IT分销的这三种业务长虹佳华都会做,特别是第三种,我更希望做强一些,包括软件、数据库,存储类产品的销售。我们还提出跨界分销,安防类、建筑智能类,我们现在做得都不错,这方面我们会继续加强,在泛IT领域寻找机会。时机成熟的时候,我们还可以将销售区域扩大到东南亚。
　　刘保华:松下幸之助讲过一个观点,如果企业的利润率不到10%,经营的风险就特别大。可长虹佳华的毛利率只有百分之五点几,您怎么规避经营风险?
　　祝剑秋:其实,要仔细评估分销这个行业,利润率不止10%呢。我们是服务型企业,产品不是我们的,我们只是帮厂商融资,物流也不是我们的,其实服务费才是我们的真正收入。这样算,利润率其实不止10%。我们的风险也与此对应。产品的风险是厂商的,它给分销企业一定的账期,还会有价格保护政策,我们如果不按这个时间控制好风险,才会有损失。大金额的商用设备,一般都是有客户订货我们才进货。一些小的代理商有应收账款回收的风险,但那都是离散风险,5%的坏账损失都算正常,对企业构不成系统性风险。
　　刘保华:京东商城发展非常快,而且有很多经销商开始从那里进货。不知道您怎么看待这种竞争?有没有一些应对措施?
　　祝剑秋:我们和京东商城起的作用不一样,它只是解决客户层面问题,把客户黏住了,相当长时间不会对我们这样的总代理产生威胁。总代理最主要的作用,在某种程度上是厂商营销外包,是厂商的辅助系统。很多国际厂商各方面运作都非常规范,但缺少灵活性,面对中国这么复杂的市场,它离不开总代理这一层。京东商城也是我们的合作伙伴,但不会是替代,因此我并不担心。
　　
　　跨界业务是亮点
　　
　　刘保华:长虹佳华在引进新产品方面情况如何?在选择合作厂商方面有哪些标准?
　　祝剑秋:去年我们启动戴尔,今年我们又启动惠普超便携笔记本。在分销的商用领域,我们网络产品做得比较多,与中兴通讯、迈普、D-Link都有很好的合作。存储方面,去年开始代理EMC产品,现在销售额已经达到一定规模。
　　在新产品线的引入方面,我们主要考虑两方面的问题:一是选择我们有经验和有资源的产品,这可以在成本增加不大的前提下有效地提升业务规模;二是选择和我们现有产品线互补的产品,更好地完善我们的产品布局。
　　在合作厂商选择方面,我们首先选大厂商,选市场份额高的厂商,因为我们赚的是服务的钱,量大才有更多利润。另外,大企业抗风险的能力也强,不会轻易倒闭。
　　刘保华:长虹佳华去年提出保驾护航计划,这个计划目前进展如何?未来在跟合作伙伴共赢上有什么举措?
　　祝剑秋:保驾护航计划就是“帮助成长、支持成功”的具体实施。这个计划是专门针对上游合作厂商以及下游渠道商制定的,希望通过现有的增值分销业务将合作的上游厂商伙伴和下游代理商伙伴更加紧密的联合起来,聚合产业链上下游的力量,达到帮助上游厂商挖掘市场、为下游代理商创造更多市场机会的目的。具体而言就是以横向增值能力为核心营销策略,从销售、培训、技术、宣传四个层面同时发力,向上下游厂商提供全方位、多达二十余项的实质性支持。截止到目前,关于销售、培训、技术和宣传四个层面的各项工作都在持续进行并展开着。长虹佳华一直以来都强调“服务营销”,不仅仅提供产品或者是方案,更多是帮助渠道稳固现有终端客户,并进一步拓展客户范围和数量;在为渠道构建一个完整的客户销售和服务链条的同时,将上游好的组合方案下行到渠道,最大化发挥出下游渠道商的能力,进而促成一个完整的增值分销体系,更有力地在增值业务上进行拓展,最终形成分销商、渠道、客户三方共赢。
　　刘保华:长虹佳华现在进军安防、智能建筑领域,我相信未来会有更多的跨界的业务。你们进行跨界的选择标准是什么?跟传统分销业务能不能产生协同效应?
　　祝剑秋:我们的选择标准是:一、我们做任何新的东西,首先是让我们的核心能力获得更大程度的发挥,或者是我们核心能力的延伸,假如跟我核心能力不沾边,那个界我一定不会跨;二、我们选择的产品一定要适合分销,而且可以通过分销会使这一业务快速成长;三、合作双方都要有强烈的合作意愿,这点很重要,这方面往往是我们会更主动一些。
　　与成熟的IT厂商合作分销业务不同,我们与跨界厂商的合作,两家要共同定义很多东西,共同制定这个产品在中国的分销策略,选择哪种类型的代理商,如何去运作,如何设定周转指标、定价体系。这样的合作对我们更有价值,磨合的过程做好了,应该会有超额的回报。