[日立华丽大转身]华丽的转身什么意思

　　2012年，日本综合家电企业再走进人们视线的时候，显得非常尴尬。电视企业，松下、索尼、夏普巨亏，半导体企业，同样著名的（瑞萨）、不那么著名的企业也都亏得非常惨。生产电视机及半导体原材料，这本是日本企业的看家本领，却在2012年全面溃退。
　　但是，同样是销售电视的日立、东芝，却在这轮遭遇战中挺了过来。特别是日立，2011年度（日本的财年截止到第二年的3月31日）财务报告，和松下等企业相比截然不同，“两期连续刷新最高利润”，这是日本媒体用汉字做出的新闻标题。这让人们看不出日立在2008年度的财年中，曾有过日本制造业最高额亏损的往事。
　　能迅速将巨亏扭转为不断刷新最高收益，日立在这其中做了什么？今后能否持续盈利？往大里说，日本经济今后将会出现何种变化？日立公司所代表的日本经济发展方向在宏观层面具有哪些特点？日立公司的故事也许能给出答案。
　　突如其来的雷曼冲击
　　2008年9月15日，美国投资银行雷曼兄弟公司破产。大多数中国人似乎很难理解这次破产对世界经济的影响。
　　将近10万亿人民币的损失，出自于这家美国公司。数字之高，自然是史无前例。尽管美国经济足够强大，但这10万亿元的财产，给美国、欧洲投资者、企业家带来的心理上的影响非常大。美国、欧洲、日本股票市场顿时暴跌，市场哀鸿遍野。
　　日立公司自然也受到了沉重的打击。一旦经济出现衰退的迹象，或者说是人们心里估摸着的衰退就要出现时，厂家生产出来的东西便会没有人要。一个企业，其销售额越大，此时可能损失也会越高。当时，日立已经是一家年销售额在近1万亿人民币的巨大企业。雷曼冲击严重地影响了其经营。
　　“亏损，我们并不是没有经历过。2001财年，我们曾经出现过4000亿日元的亏损。那次是因为美国IT泡沫破产，我们跟着受影响。但到了2008年，当雷曼冲击到来后，我们该财年的亏损是7873亿日元，史无前例。”回忆起2008财年的亏损时，日立集团总公司——日立制作所公关部长佐藤正直至今依然心有余悸。
　　今天，当人们再看雷曼冲击时，觉得这是对现有的西方生产模式的第一次打击。在主要产业、组装工厂从西方国家迁移到发展中国家后，留给西方的仅剩下了金融等服务企业。这种服务业也能产生出价值来，但这个价值需要和具体产品（住房、家电、汽车等）挂钩。当这个挂钩与实际经济大大脱节后，金融的过分膨胀，让危机随时有可能爆发。而美国等国家的实体产业已经大大衰弱，金融杠杆的力量在不断增加，发生危机后其影响也就会特别巨大，延续的时间也会更长。
　　2008年，雷曼危机第一波到来，其持续影响在2010年前后再度袭来。第二波的目标是电子组装企业、半导体原材料企业。谁有最新最高超的组装技术、大量生产能力，谁就有可能在这轮危机中逃脱出来。可惜，日本的几个重要家电企业都未能躲过这场危机。
　　而日立，在第一轮打击中遭到了重创。两年后另一些企业，损失程度与日立在2008年的情况相差不大，开始接连地倒下。松下、索尼等企业将以何种方式站立起来，目前尚看不清楚。但是，人们能看到的是，2008年倒下的日立，在2010年已经完全站了起来，而且有了很大的发展能力。
　　亏损后开始求变
　　穷则思变。2008财年出现7873亿日元的亏损后，日立开始求变。
　　经过百余年的发展，如今日立已经是一家拥有30余万工作人员的集团企业。集团中间有赚钱的子公司，也有不赚钱或者是赔钱的子企业。在集团有钱可赚的时候，就能拿出一些钱补偿那些不赚钱的企业，一旦企业总体出现亏损时，补偿就不能继续维持了。
　　“我是从总公司被调到日立生产存储产品的子公司任总裁的。那是一家亏损相当严重的企业，一去那里我首先想到的是消减成本。那家企业的工厂分散在日本及全球各地。很多时候只能靠视频电话来开会。每每开口，我就会谈到成本问题。”现任日立制作所总裁中西宏明谈及他在子公司的工作时，如是说。
　　听多了，地方上的工厂、国外工厂不见得总是买账。“您能不能少谈点成本？”有人在电话会议时很不客气地说。特别是懂技术的高管、中层负责人，他们一心要做出最佳产品，心里特别不愿意听企业谈成本。
　　“你们不是要造好产品吗？好产品为什么卖不出好价钱？我看你们是闭门造车，你们在技术上拿出点东西给我看看！”东京大学工学部毕业、特别懂技术的中西总裁最知道技术专家心里在想什么，他回起话来也不客气。
　　听到这些话的人自然一肚子气。“我们讨厌那些只会讲成本的CEO。”在地方工厂里有人说。但气归气，工厂需要拿出成果来，不能只讲研发，也不能只讲精工细作，而不出东西。中西负责的子公司，在经营上很快恢复了元气，开始扭亏为盈。也正是因为有这个特殊管理能力，中西临危受命，从子公司回到总公司，出任了日立制作所总裁。
　　中西领导下的日立开始求变，把不盈利的业务从公司剥离出去。轻装后的日立，有了较大的赚取利润的能力。
　　“社会创新事业”
　　在日立制作所，中西宏明总裁不再单纯是一个“消减成本”的企业家。面对30余万名职员，让集团扭亏为盈的任务对他来说也是特别艰巨。
　　“中西总裁就任后，开始让我们整理公司业务，看看哪些是赚钱的，哪些是赔钱的，和哪些企业合作能让不赚钱变成赚钱。这个并不复杂，生产新干线车辆、挖掘机、发电厂设备等业务在日立占了比较大的比重。在社会基础设施的制造方面，我们属于盈利，而且这方面的销售占了日立总销售的6成左右。日立开始向这个方向倾斜经营资源。”公关部长佐藤正直说。
　　现有的社会基础设施方面的生产能力、技术水平，对于在日立公司中最重要的工厂——大工厂担任过副厂长的中西来说，有着比其他日立高层更深的理解。电力事业的重要性，一个重要订单的到来，意味着工厂三四年有工作可干，企业能有稳定的收入。同时，在美国斯坦福大学读过计算机工程学硕士课程的中西，对IT的理解也更为深入。光有社会基础设施的生产能力这还不够，把IT纳入到这个业务中，就能如虎添翼。
　　佐藤部长说：“日立开始构筑综合发展机制，让社会基础设施方面的技术与IT技术结合起来，只有这样我们才能超越其他对手。”