[试析医院全面预算管理问题与对策] 全面预算管理的内容

　　中图分类号：F812 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2012）08-000-02　　摘 要 一个健全的预算制度包括编制、审批、执行、调整、分析、考核等，它涉及到一个单位各项管理工作及生产经营活动等方面，可以为提高企业的管理效率和经济效益做出贡献。当然，作为医院，预算管理也是必不可少的，但目前医院的预算管理工作却面临着许多棘手的问题，本文就针对这些问题进行分析，希望可以找到解决这些难题的策略。
　　关键词 医院 全面预算 问题 对策
　　一、引言
　　全面预算管理是医院财务管理的一部分，可以加强医院各个部门之间的资源分配及协调工作，它可以帮助医院合理控制成本和支出，优化资源配置，提高各个部门的工作效率。总之，在这个竞争日益激烈的社会大环境下，开展全面预算工作对于医院来说是尤为重要的。
　　二、 目前医院全面预算管理存在的问题
　　据目前了解到的情况是，全面预算管理工作在医院的开展并不顺利，许多医院没有紧随时代及时进行制度的调整更新，导致预算制度偏离实际，所取得的工作效果也不理想。其存在的问题具体如下：
　　（一）对全面预算认识不清
　　很多医院对全面预算的认识理解不到位，把预算的编制工作仅仅当做用于向上级申报资金下拨的工具，这严重偏离了预算编制的目标。预算管理不被重视，就不能使执行者很好的对医院的资源资金进行合理优化，不利于医院战略目标的实现。另外，由于缺乏预算意识，医院的预算体系也不健全，各职能部门的预算意识仍处于被动配合的阶段，沟通渠道不顺畅，预算的工作缺乏全员性，势必给全面预算工作的计划性和合理性带来不必要的困扰。
　　（二）全面预算内容不完整
　　医院的全面预算管理工作应该包括医院财务和业务的全部，应该是一种全过程全方位的管理过程。但目前我们了解到的情况是，部分医院在进行预算工作时，内容不全面，仅仅对业务工作进行了预算，而对资本和财务方面则不够重视。这种预算工作无法对医院所需要的物资进行合理的规划，更加不能满足及时补充资金的需要。这样的预算体系缺乏实用性和适用性，很多时候是流于形式，作用并不大。
　　（三）预算编制方法不科学
　　现在大部分医院预算编制工作不尽科学，采用“基数+增长”的模式，即根据上面的一个数据反馈，再简单的结合本年业务变动的增量，对未来的财务支出及收入进行就一个粗略的估计。方法单一粗糙，很容易对业务的发展趋势预测不准，对未来的实际执行缺乏一个准确的推断，没有在实际工作中起到应有的控制作用。这种预算方法虽然简单工作量小，但是相对于其他预算的编制方法如零基预算法、动态预算法等来说，弊端太大，弹性太少，灵活性也太差。
　　（四）管理执行行为不规范
　　医院虽然开展了预算编制工作，但其执行的工作成效却不显著，究其原因主要有以下三个方面：第一，领导及职工缺乏重视程度，大多数人更多的将重点放在了预算的编制工作上，在预算的实际执行工作中缺乏配合，随意性比较大。一个预算工作编制的即使再完美，不能得到有效执行，只能是纸上谈兵，只会偏离它最初编制的目标。第二，目标责任不具体，许多医院没有把具体的预算工作落实到各大科室部门，经营目标也没有明确化，这样势必不利于调动全员的参与性。责任划分不清晰，导致部门科室钻漏洞，不利于医院从整体上进行优化资源的合理配置。第三，在预算执行的过程中缺乏坚强有力的监督体系，许多预算管理工作流于形式，没有设置必要的奖惩制度，缺乏权威性和严肃性。
　　（五）考核制度不完善
　　医院的全面预算管理工作收效甚微，还有一个原因不容忽视，就是预算执行工作缺乏清晰的考核制度。真正成熟的预算是应该具有权威性，责任明确到各个部门，这样在牵涉到具体业务的发生时，会有相应的预算项目与之相联系，也只有这样才能真正达到预算管理的目的。可我们面临的现实是，医院在真正实行时，没有对预算执行的偏差进行及时的分析、纠正和反馈，更加没有对各个部门的预算执行情况进行一个合理的考核。即使部分医院建立了预算的考核机制，但考核的指标大多仍以单纯的经济效益指数为主，淡化了预算管理的目标。考核内容不全面，无法针对预算执行过程中出现的问题进行分析，也无法对在预算执行工作有力的部门进行相应鼓励，不利于预算管理的实施和调动全员参与性，使预算往往流于形式，成为一纸空谈。
　　三、 加强预算管理的对策
　　（一）树立全面预算管理理念
　　首先在医院内掀起实行全面预算管理的热潮，可以先从管理层开始，然后再通过职能部门会议、职代会等形式将这一理念慢慢传播，使相关部门认识到实行全面预算管理的重要性，增强大家对其深度认识；其次，整合管理资源，加强宣传力度，积极拓展信息载体，统一员工认知，激发员工的积极性和创造性。通过树立全面预算管理理念，明确了共同奋斗的目标，为医院的资源利用率和核心竞争力的提高提供强大的后盾。
　　（二）完善预算管理内容
　　要想开展一项完美的预算工作，首先必须全面理解医院的基本情况，医院的所有收支都应该在预算中反映，收入和支出无论是常规的还是非常规的，都应该如实反馈，准确描述，所以这需要在编制、审核预算之前，对人员、资产等有一个清楚的理解。其次，我们需要全员参与，让每一位参与者都树立全面预算管理的意识，提供多方信息，让预算编制与实际的经营工作相衔接，不忽略业务和财务的任何一方，真正做到资源与作业相匹配。
　　（三）规范医院预算编制方法
　　预算工作工作量大，内容复杂，牵涉面广，因此选择合适的编制方法是保证预算科学合理的必要前提。预算方法有固定预算、弹性预算、零基预算等，这些方法各有利弊，在实际的工作中医院需要结合业务的特点来选择相应的编制方法。同时，我们需要用发展的眼光来看问题，随着业务的复杂化，预算编制方法也要与时俱进进行相应的调整，总之，一切以编制一个科学合理的预算体系为目标。
　　（四）加大预算执行力度
　　一个预算的编制只有在执行中才能发挥它应有的作用。预算工作应该具有权威性，每个部门应该重视此项工作的执行。领导要重视，应该定期进行检查，对各项收支预算执行的进度、各项收入支出是否符合规范进行审查，对工作中出现的问题及时尽心分析纠正。同时，医院需要制定一套适用于全院范围的预算管理制度，让预算管理工作有章可循。我们相信，只有加大预算执行力度，提高预算执行效率，才能真正优化医院资源配置。
　　（五）建立科学的预算考评制度
　　预算考核控制是预算管理的组成部分，医院应该制定一套考核标准，定期对预算执行情况与实际收入支出的差异进行考核，具体工作落实到各个科室部门，对预算目标执行情况好的进行奖励表扬，对执行不力的分析问题所在，找出解决问题的方法。预算执行情况可以和责任人的工作绩效相挂钩，可以激发其积极性。
　　四、结语
　　“凡事预则立，不预则废”，医院在现代化管理中也应如此。医院把全面预算管理理论运用到医院管理工作中去，应着眼于医院全局，立足医院的实际情况，才可以帮助医院优化资源配置，减少决策的盲目性，从而可以强化医院的内部控制和管理工作，提高其综合效益。
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