有效构建多元课程体系打造金水教育优质名片|课程体系的构建

　　金水区是河南省委所在地，是河南省会郑州的中心城区，也是全省面积最大、人口最多、经济最发达的城区之一。自2001年成为首批国家基础教育课程改革实验区以来，金水区率先在全省开展教师交流、实施学区化管理、探索小学阶段与国外教育集团合作办学等，有效推动了金水教育科学发展，光“国”字号奖项就获得了十余项。这一系列成就和荣誉，既是金水教育以往的业绩的总结，也是我们新的追求的起点。
　　为保持金水教育旺盛的发展活力，我们一直在思考金水教育未来的发展走向。优质教育资源相对不足和人们对优质教育资源的追求的矛盾是长期存在的，作为省会城市的中心城区，这一矛盾更加突出。如何解决这一矛盾？我们认为，在通过政策和行政命令实施刚性教育资源均衡的基础上，狠抓学校文化建设，狠抓课程体系和课堂建设，走内涵发展之路，这是回归以生为本的教育原点的必然之路。在实践的基础上，我们逐步形成了金水教育的发展战略，那就是“着力构建多元、开放、富有活力的课程体系，打造规范、高效、情智共生的课堂文化，突出内涵发展这个中心，走优质均衡发展之路，铸造教育品牌特色，努力在全省乃至全国打造金水教育优质名片，实现具有金水特色的‘幸福教育’的理想”。
　　在金水区的发展战略中，内涵发展是核心。对于学校来说，就是注重教育理念、学校文化、教育科研、教师素质、人才质量等方面的建设。其中，学校文化建设、课程体系构建和课堂文化建设是主要内容。为此，根据金水实际，我们将“构建多元、开放、富有活力的课程体系，打造规范、高效、情智共生的课堂文化”作为内涵发展的重点，以铸造教育品牌特色，努力在全省乃至全国打造金水教育优质名片为目标，通过狠抓人事改革、突出文化立校、加强高位发展、力促校际均衡，竭尽所能，为金水区的每一个学生的健康成长提供最适合的教育。为实现以课程和课堂建设为核心的内涵发展目标，我们制定了三步走的战略。
　　第一步：创新管理机制，为内涵发展铺路
　　1.师资优化均衡再分配。我们之所以进行人事制度改革，也是形势所逼。择校问题是困扰区域教育发展的一个难题，这个问题在地处郑州核心城区的金水区尤为突出。为解决这一问题，2007年暑假，我们从教体局机关中层领导和工作人员竞聘开始，拉开了人事改革的大幕。2008年3月，校长轮岗活动在区属20所中小学开始；同年 8月，出台《金水区教师交流实施方案（试行）》，启动了城区教师交流工作。金水区的教师交流开了河南省的先河。有学者说，教师资源的重新配置是深入推进素质教育的关键，更是义务教育均衡发展的难点。对于这个说法，我们有切身感受。首次交流，不仅仅是观念上的碰撞，还有利益上的冲突，因此阻力非常大。在各级领导的高度信任与倾力支持下，尤其是在和一线教师面对面的坦诚交流下，矛盾得到及时化解。2012年是教师交流的第5年，也是首轮交流的最后一年，将实现100%应交流的教师全部交流完毕的目标。我们感觉，随着教师交流工作的不断推进，最明显的变化是原先的“教师为学校所有”的观念已经逐步改变，“金水职业教育人”的理念逐步被接受，教师资源的再分配效应不断显现。
　　2.实施学区化管理。在金水区，除教体局和教育发展研究中心以外，还有一个特殊的管理单位——学区。2008年2月，我们出台了《金水区义务教育学区化管理实施方案》，根据相对就近、不同类型、便于交流、共同提高的原则，将全区学校划分为6个学区。学区内进行统一管理，即教师配置统一、课程计划统一、教学进度统一、集体备课统一、质量检测统一、教师待遇统一。从2008年开始试行至今，学区化管理在全区教育教学管理与教师专业发展上呈现出了越来越强的生命力。
　　我们借鉴了一些地方的经验，对于学区化管理，根据实际情况进行了周密设计，专门成立了学区化管理工作领导小组，并建立健全相关规章制度，如学区长联席会议制度、各项教育教学制度、定期调研制度等。学区的运行以校长联席会议制度为基本工作制度。如今，学区化管理在金水区已走过4年多的历程。想当初，首任学区长顶着压力、没有活动经费、摸着石头过河，工作举步维艰，发展到今天，学区的概念已经深入到每一位校长与教师的心中，学区的功能与管理也越来越完善，学区内各校校长都已经适应了有事情一起商量、有问题共同解决的工作方式。学区化管理实施以来，我们有三项主要收获：一是锻炼了一批校长；二是为教师的成长提供了平台；三是对各学校办学水平的共同提升起到了很大促进作用。
　　3.变教学督导为教学视导。管理出效益，为了促进我区义务教育均衡发展，使每一所学校都达到较高的办学水平，不断提高全区教育质量和办学效益，努力办好每一所学校，整体提高学校管理和教师执教水平，使每一个学生享有均等的优质教育机会，进一步深化素质教育，我们还先后出台了《金水区教体局关于规范普通中小学校检查、评估工作的实施意见》《金水区中小学视导工作实施意见》等文件，狠抓教育教学质量，变督导为视导。由专家、教研员等多人组成视导组，一所学校深入3天，听课覆盖面不低于该校教师人数的80%，重点放在发现问题、解决问题，进而促进学校和教师发展，而不在于打分、评比、排队。观察重点：看问题的研究过程，而不是只盯着结果。评估内容：改变了以往大而全、面面俱到的状况，把课程改革、校本教研、三级课程开发等具体工作，作为督导评估的重中之重。评估标准：删繁就简，从工作开展情况出发确定评价指标，不再拿现成的指标去硬套实际工作。评估方式:重点体现调研、发现、参与、交流、反馈，以“导”促“督”。这种改革，由关注“文本”向关注“人本”转变，由关注“材料”向关注“实践”转变，由关注结果向关注过程转变。在这个过程中，视导人员不再将学校分为三六九等，而是以帮助者、合作者、共建者的身份出现，由“钦差大臣”向“学校文化共建者”转变，使评估回归本来面目。在这种背景下，学校不再隐藏问题，而是主动展现问题，以真实面目示人，请视导人员诊断、审视，帮助自己找到新的发展点。视导工作为学校发展注入新的活力，教学质量得到不断提升。
　　第二步：建设学校文化，提升内涵发展品质