这是希望的春天,这是失望的冬天|那是希望的春天 那是失望的冬天

　　 本期高端人士介绍:张志宏,资深的质量控制与认证专家,曾长期在索尼、联想和松下等世界500强电子设计和制造企业担任管理工作,当前在国际知名质量认证企业担任主任审核员,多年来曾经主持过数百家企业的质量认证和考核,具有丰富的公司治理经验。
　　
　　 我和张志宏老师在工作中结识,并且在实践中得到过张老师的多次具体指导。张老师的审核工作给我留下的最深刻的印象是:他对我们带来的帮助,总能比我们期望的更多,比他工作职责描述的更多。之所以能够对公司治理有如此深刻的认识,源自于张老师勤于学习和思考的习惯。德国管理学大师、隐形冠军之父Hermann Simon指出:“只有经常思考的人,才算经历了生活;否则,他只能说与生活擦肩而过。”志宏平时勤于读书思考,审核过数百家成功的企业,也见识过不少失败的企业,他的经验从实践中来,又回到实践中去,在这个轮回中,完成了他的管理理论“落地”的过程,所以,在每次的审核实践中,他总能带给我们更多的启发。
　　在全球经济和金融危机中,如何管理好工业企业?什么样的中小企业才有能力度过金融危机?中小企业如何解决现金流的困难,并提高执行力?带着这些问题,我们采访了张志宏老师。
　　 记者:张老师好!首先想请张老师谈一谈这次经济危机和以前有何不同?对我国的企业会产生什么样的影响?预计会持续大概多长时间?
　　 张志宏:中国的情况和国外是有一些不同。从表面上看,中国是不缺钱的,而国外是缺钱的,在拿政府的信用来发债券,而中国则在考虑资产保值的问题,这和国外考虑的问题恰恰是相反的。对中国冲击的一个很重要的体现是表现在出口上。以钢厂为例,我走过的几个钢厂前4个月出口订单是非常少的。目前一个常见的说法是中国在生产,美国在消费,但是现在美国已经严重透支了,又被迫从中国借钱,这样就形成了一个怪圈。不过,看似中国现在很有实力,但是仅凭中国一己之力,是很难解决世界经济问题的,因为毕竟中国的经济总量有限。简单的说,我认为,什么时候美国经济上去了,世界经济才能全面复苏。
　　 今年经济的总体形势不会乐观,最近我走访了国内的部分钢铁、电子等企业,多数都很困难,一些中小企业索性就停产了。所以,我把今年当作政策年,今年主要是做政策,现在还很难做判断。这次经济危机对全世界来说都是一个新课题,各国政府都不清楚该怎么办。所以,在政策上也存在着一个探索的过程。
　　
　　 记者:我在媒体上经常看到要“转危为机”的说法,就是说,我国要把经济危机当成机遇,借经济危机的时刻调整产业结构,争取获得产业链上更高的位置,增强核心竞争力,您对这个问题怎么看?
　　 张志宏:我觉得这个问题事实上挺难实现的。现在正在炒作中国企业在买油田、买矿山,或入股一些资源性的企业,我倒觉得钱不能解决全部问题。这里肯定存在着一些机会,但是对这些机会要谨慎。比如最近发生的中航油“套期保值”的事情,其实“套期保值”概念本身并非是骗局,很多行业都在做套期保值,比如有色金属、油、农产品等,做好了确实是个有益的事,但是为什么到了我们这里就成了骗局?归根到底还是专业知识不够,没有把握好操作的技术和时机。现在我们似乎有钱了,言必谈资本整合,但是我觉得不能急于求成,而要在深入理解资本市场的规律的情况下,本着提高核心竞争力的原则进行谨慎操作,才会有利于国家和企业。否则还会出中航油这样的事件。
　　 这里说的问题,在某种程度上可以说是“软实力”的问题。我在审核中国的钢厂时发现,我们的很多钢厂的设备是世界上最好的,但是我们是否能炼出最好的钢呢?不行。其他行业的企业也有类似的问题,设备非常好,厂房非常好,但是做不出很好的产品。这是为什么呢?是因为软实力不到位,也就是说,管理水平差,技术know-how的积淀和国外同行相比差距很大,因此,用一流设备做不出一流的产品。同样道理,在金融危机时刻,虽然我们手里有钱了,但是在利用资本进行整合时,也要注意首先要全面掌握金融知识,深入理解资本市场的规律。否则,大致中航油事件,小至中国平安投资富通集团、中投投资黑石公司这样的巨额亏损还会反复发生。
　　
　　 记者:在经济危机中,大部分企业都遭遇到了严重的困境,但是在您一年以来审核过的企业中,有没有遇到过一些仍然经营得不错的企业?如果有,那么这些在危机时刻依然有出色业绩的企业有什么共同的特点吗?
　　 张志宏:你说的这个问题也是我今年以来一直在反复思考的问题。确实如你所说,在多数企业艰难度日的时候,有少数企业却经营得有声有色。这些经营得很好的企业有两个共性:第一,是它们有自己的核心技术,技术和产品被客户认可并且技术的管理和发展做得比较好。第二点是把握市场和市场定位做得比较准。只要这两点做得好,企业会活得非常好。尽管这些企业可能也会遇到一些困难,比如说它的客户遇到了困难,所以它的回款可能会变差,但是企业的业绩和销售都是非常不错的。往往这样的企业还有一个特点,就是它的东西一般卖得都不便宜,属于高质高价品。所以,企业要想做得好,一定要有自己的核心技术。我这里不提核心竞争力,因为核心竞争力这个词太泛,包括很多内容,我这里强调的是核心技术。打个比方,我做审核,就要做出我的核心特点来,让你下次必须还要找我审核,这就是核心技术导致的差异化竞争优势。做得差的企业往往有两种表现,一种是就重视挣钱,不重视长期核心技术和差异化竞争力的提高,这样导致企业发展缺乏后劲,很难对这个行业有杰出的贡献,这类企业往往是民营企业比较多。另一种是大型国企,设备非常好,但是市场定位却往往有问题,体制僵化,对市场的反应很缓慢,导致竞争不过灵活的民营企业。
　　另外,小公司还要注意一下团队的问题。大公司实力强,小公司不宜正面竞争,而且小公司在融资上也受到很多歧视,但是小公司务必要充分发挥自己反应快、执行力强和团队凝聚力强的优势。马云说过,小企业它的首要目标就是要“活着”。(记者:彼德・德鲁克在他的经典名著“The Practice of Management”中也做过类似的论述:“The most important business of every business is to stay in business”,“Profit is not the primary goal, but rather an essential condition for the company"s continued existence.”)所以,中小企业在这段时间内,管理团队要团结一致,努力保证公司能够持续经营下去。
　　
　　 记者:再问一个类似的问题,就是优秀的领导人问题。这些经营得好的企业的领导人有什么共同的特点没有?是不是像吉姆・柯林斯说的那样,都是“第五级领导人”?
　　 张志宏:对于“第五级领导人”我记得一个简单的说法是“仆人式领导”,其特点是“谦虚”。谦虚的确是比较重要的品质。从我工作中接触到的领导人,我总结了以下的一些特点:
　　 1、 善于从现状中发现改善点或公司的发展机会并且坚持不懈。
　　 2、 对公司的发展有很强的前瞻性。
　　 3、 个人魅力。个人魅力表现在对团队和公司文化的影响力。
　　
　　 记者: 假如我是一个中小型设计企业的老总,现在公司现金流出现了一定的问题,您从公司治理的角度,有什么好的建议没有?
　　 张志宏:从公司治理的角度来讲,无非就是开源节流。
　　“开源”我觉得就是对资金的管理能力,利用政府在资金上的支持。目前很多中小企业可能不够中小企业贷款的条件,但是我们是否符合科技进步基金的条件?不要忘记政府投的4万亿中,有很大一部分是支持高科技公司的扶植基金,比如说发改委高科技司的那个800亿。利用好这些资源和机会,对中小企业在困境中的生存来说,是非常重要的。
　　 “开源节流”是个很传统、很朴素的道理。从公司治理的角度来讲,“节流”意味着要加强内控。我曾经审核过一个温州做钢管的企业,它的内控做得非常不错。它能很精确地算出它每一个订单挣多少钱,用这样的方式来控制它的现金流量、库存和盈利的。因为在当前形势下,市场是不确定的,价格变动也比较快,所以把核算精细化到每一张订单,是一个务实、有效的方法。我不赞成搞运动的方式,比方说喊口号、搞战役,往往都会很虚。重要的还是平时扎扎实实地做好工作,要能够在平淡中长久地坚持。
　　 从公司治理的角度来讲,还有两个工作可以做,一个是(对制造型企业来说)加强现场的管理,提高现场控制的精细度,减少生产现场的损失和工艺制造过程中的浪费。第二,可以把公司的管理流程做得更简单、精致一些,化简一些不必要的东西,这样会提高效率。我曾经注意过美国1929年那次经济危机中的应对措施,很多公司都对业务流程进行了一定程度的精简,效果是不错的。
　　
　　 记者:对于中小企业来讲,执行力是非常重要的因素。您对中小企业加强执行力有什么建议?
　　 张志宏:执行力对公司的运营来说确实是至关重要的因素。马云在谈到创业时曾经这样说过:有两个公司,一个是一流的创意加三流的执行力,另一个是三流的创意加一流的执行力,那么后者成功的概率远大于前者。要想提高执行力,首先是从上到下要有“说一做一”的执行气氛,尽量不要炒作概念,喊口号搞运动。其次,应当注意一次不要做太多事情。我认为一个部门一年能做好2、3件事情就很不容易,一个公司五个部门,一年就能做十几件事情,这是很不简单的事情。如果目标定得过高,要做的事情过多,那么很容易完不成。一旦完不成,就容易破坏执行文化,使延误成为常态。第三,高层要注意信守诺言。一旦高层不信守诺言,那么下面的人也很难有执行力。第四,在制度上要对提高执行力提供保证。比方说你的考评要到位,你的激励机制要到位,做得好立即就表扬或奖励,做得不好立即就批评或处罚,这样是有利于提高企业的执行力的。
　　
　　 记者:最后一个问题,请您对经济危机下的公司治理,特别是中小企业的治理提一些建议?
　　 张志宏:我在去一家国企审核的时候,它的一位领导说了一段话我很赞赏:“民营企业是花自己的钱,人家说‘市场、政府可以公关搞定,但是咱们公司内部的工作必须要自己努力做好做扎实,不能去公关,不能去买证’。我希望咱们国企的工作也能以这种态度做好”。我非常欣赏他的观点。其实经济危机下的公司治理也没有什么特殊之处,就是扎扎实实地把企业该作的事做好。管理其实挺简单的,ISO9000都这么多年了,在中国的工业界有多少家企业是认认真真地去做了?ISO9000的2000版上,绝大部分新兴的管理理念都有,够先进了吧。有几家企业真正按照上面说的去做了呢?还是走过场的多,做秀的多,甚至是为了拿客户的订单而被迫去拿证――没有证人家不买东西,所以才拿证。
　　 马云有这么一句话:“网络就是一杯啤酒,有沫才好喝”。现在经济危机来了,没有沫了,所以要拿出真功夫来。对中小企业来说,扎扎实实地提高执行力,把该做的事做好是最重要的。不妨在冬天把企业的内功练好,在春天来的时候就可以一马当先,取得领先地位。如果练不好内功,活不下了,也别觉得亏,因为你的公司治理没有到位,优胜劣汰是自然界生存的法则,当然也适用于企业。
　　
　　 狄更斯在《双城记》的开头写了这样的一段话:
　　
　　 这是最好的时代,这是最坏的时代;
　　 这是智慧的时代,这是愚蠢的时代;
　　 这是信仰的时期,这是怀疑的时期;
　　 这是光明的季节,这是黑暗的季节;
　　 这是希望的春天,这是失望的冬天;
　　 人们面前应有尽有,人们面前一无所有;
　　 人们正在直登天堂,人们正在直下地狱。
　　
　　 二百多年以后,这段话仍然发人深省。同样处于金融冬天的工业企业,对危机的反应为何如此不同?很多管理者都是困惑的,并以种种方式推托自己的责任。他们通常的借口是:“现在的商业环境非常艰难”。但是,商业环境一直都是非常艰难的,并非从这个冬天才开始。对于工业界的未来,人们不安着、恐慌着,但是人们又苦苦寻觅着现实的解决方案。志宏从他的审核和管理实践出发,结合他的思考,给我们带来了很多有益的建议。这些建议并未包括诸如流程重组、全面质量管理、外包、4P营销、Z理论、平衡计分卡、客户关系管理或者其他与之类似的新兴战略方法,也没有什么新潮流、新口号和包治百病的万灵药,而是一些简单易行、行之有效的管理措施。正如张老师所指出的:我们要掌控未来,靠的不是神奇的预言或凭着水晶球去推测,而是对现有的公司战略和公司治理的深入思考,以及强大的执行力作为后盾,才能安然度过难关。在此,我们期望能有更多的企业能够在金融的冬天内认真思考、苦练内功,耐住寂寞,扎扎实实地提高自己的核心竞争力,在失望的冬天中,孕育出希望的春天!