上海医生王新波 王新波：管理是一种信仰

　　挖掘机会是IT建设的新使命，IT建设必须结合自身业务伺机而动，随时发现并把握机会，而且先于对手落地。 　　 　　不久前，“第十届上海市杰出青年岗位能手”评审结果揭晓，上海中远资讯科技有限公司总经理王新波成为20位获奖人之一。中远资讯科技是中远集装箱运输有限公司（以下简称“中远集运”）的信息中心和神经中枢。王新波率领信息中心的180名IT人员，通过400多台服务器以及各种大型设备，7×24小时不间断地支持着中远集运全球的管理和运营，为这个庞大企业提供保障。
　　中远集运是中远（集团）总公司下属专门从事集装箱运输的公司，目前拥有140多艘集装箱船，总箱位52万标准箱。中远集运的船舶每天往返于世界各地，在全球53个国家和地区的155个港口挂靠，编织起了一个由80条国际航线和21条国内航线组成的运输网络。作为中远旗下规模最庞大、业务最复杂、营收数额最高、分量最重的业务之一，中远集运2007年营业收入为409.69亿元，占整个中远集团的25.8%，即使在2008年金融危机影响下，仍然完成了近400多亿元的年收入。
　　集装箱运输行业的复杂性，决定了信息系统管理的重要性。难怪王新波能够自豪地说，“对于中远集运，我们的工作就像空气一样不可缺，否则将寸步难行。”
　　
　　从邯郸学步
　　到成熟引进
　　
　　“如果只是邯郸学步，肯定什么都学不会。IT管理不仅要把人家的系统拿过来，更要把运营模式学过来。”回忆过去，王新波坦言，“没有经过自主开发的痛苦，一定不会感受到成熟引进的好处。”
　　9年前，在上海浦东新区外高桥保税区内的一幢5层小楼里，中远集运的IT建设从这里启航。9年间，中远集运经历了太多次自建大型系统的痛苦。随着公司业务越来越复杂，需要的IT系统越来越多。“不仅牵扯了信息中心和业务部门的太多精力，而且在过长的建设周期中，由于IT系统不能有效支持变化中的业务，也错过了许多行业发展的最佳时机。”王新波说。
　　中远集运的信息化建设起步很早，20世纪80年代初就引进了当时领先的富士通FACOM M140/F型计算机，用于集装箱跟踪管理系统和财务会计管理系统; 90年代引进了IBM/ES9000和三台AS/400，用于通用船舶调度系统、通用财务会计系统和集装箱管理TW系统。但直到2000年，中远集运IRIS2（Integrated Regional Information System）系统的引进和建设，才真正改变了王新波对IT管理的认识。
　　这期间，王新波担任过项目经理。他发现，如果在当时的TW系统上升级，即使投入上千万元资金，最终也会打水漂。王新波解释说: “一是用户对于旧系统已经形成了一种偏见，大家认为在旧系统上改一改，过一阵子照样不能用; 二是买新系统和升级的技术难度是相当的，但由于领导重视，实施难度却小很多。”因此，他们通过在IRIS2基础上创新，提升了中远集运的IT治理水平和管控能力，实现了跨国企业IT系统的集中管控和分级部署的发展战略。国家信息化评测中心的数字表明，中远集运的IT投资回报率达到262%。
　　“我非常认同华为总裁任正非说的一句话: 先僵化，再固化，最后优化。这和当时我们做系统集成的道理一模一样。”当时中远集运甚至实行了“体制不行调体制、组织不行调组织、领导不支持换领导”的原则，才把IRIS2系统强制实施下来。
　　在王新波看来，购买成熟软件系统，可以使IT部门和业务部门把更多的精力放在业务发展上。“成熟软件已经在其他企业有成功的应用，而且在性能和功能上都比较有保障，可以很快上线，对业务有很好的支撑作用。”同时，王新波认为更重要的是，软件内体现了成熟先进的管理理念，值得用户借鉴和学习。
　　
　　挖掘机会 伺机而动
　　
　　经过8年多的实践，中远集运的信息化建设已经在行业内有口皆碑，信息中心也成为中远集运各业务必不可少的支撑。
　　2007年，信息中心建设了一套集装箱滞期费管理系统，对于超过规定免费用箱天的集装箱征收一定的滞纳金。中远集运拥有近90万标箱，遍布全球几十个国家和地区，靠原先的手工记录和计算根本难以管理。使用这套系统后，信息管理使制度和计算更为精准，公司利润增收多达几亿元。“因为收得紧了，算得准了，客户能不拖延就不拖延，集装箱的周转率也提高了。”王新波说。
　　王新波认为，挖掘机会是IT建设的新使命。IT建设结合自身业务伺机而动，随时发现并把握机会，而且先于对手落地，是中远集运成功的优势。目前，王新波发现的新机会是客户端管理，“客户端管理应该处于整个IT的战略位置”。
　　如今，“全球性”是中远集运IT面临的最大挑战。“我们在全球拥有400多个代表和分支机构，中国本土的货运网点有300多个，境外网点遍及全球，近万个用户通过各种方式访问我们的业务系统。”王新波说。中远集运的全球集中系统必须保持7×24小时不间断运行，甚至为一些周日也上班的国家提供服务。仅2008年数据中心的电费就超过400万元，加上PC机的电费后数目更加惊人。
　　“在标准的ITIL管理体系中，并未着重强调客户端管理，因此这个领域是很多企业在IT治理中最容易忽略的部分。”王新波计划着，在ITIL体系中增加一个“客户端管理”的流程模块，而不仅作为故障管理、服务请求管理、问题管理、变更管理和可用性管理的一个分支。
　　“客户端管理不是简单的终端或桌面管理，从整个IT布局来看，通过客户端的标准化和规范化，可以大大减少当地IT人员的管理成本，甚至把高成本海外地区的客户端管理工作集中到成本相对较低的上海总部来做。”从2006年起，王新波带领团队对英特尔博锐技术进行了可行性测试，如今，中远集运电脑service calls数量下降了34%，支持能力和支持效率均得到大幅提升。
　　目前，中远集运总部及下属公司共有1千多台配置了英特尔第三代博锐商用台式机处理器技术的电脑，成本显著降低，使安全、节能环保、可管理性(主动管理AMT技术)等性能大幅提升。即使客户端电脑操作系统无法启动，在加电和插网线的状态下，总部也可以远程控制这些分散在各地的客户端机器，进行重启、关机、打补丁、系统修复、系统安装等操作，避免了24小时开机的情况发生，大大节省了电力; 应用英特尔博锐技术后，中远集运客户端支持的人力成本减少了大约20%，支持成本下降了34%。通过高效、优质的客户端管理，将全球的IT管理工作集中到上海的信息中心来，预计每年仅直接的人工成本就可以节省上千万元。
　　
　　采访手记
　　王新波的“反周期投资”
　　全球经济环境使航运业明显感受到了“寒冷”。2009年，中远集运不会在IT上进行新项目的大手笔投入，而是开始修正、梳理系统。面临预算的压力，王新波认为，这正是“反周期投资”的好时候。
　　“我希望在经济不景气的时候，能联手IT厂商一起进行中远集运的信息化建设。”王新波正在与供应商探讨一些新的合作方式，例如厂商先来进行服务、软件、硬件等投资，中远集运先不支付费用，等系统运转起来后，按照业务量采用银行“分期付款”的形式支付给厂商。“我经常开玩笑地对他们说，如果你们对自己的系统、服务有信心，就拿来让我们用，依靠中远集运的信誉，日后定能获得更大的收益。” 这不仅节省了日常的维护费用，也从现金流和成本上减少了IT预算负担。（文/王臻）