[成长与嬗变]嬗变

　　许多企业的信息化进展缓慢，主要是因为信息化工作局限于高层、中层，但忽视了信息化的群众基础―应用层。信息化工作如果没有广大群众的参与肯定是空中楼阁，不能满足采集加工的实时化和即时性……
　　认识王甲佳的时候，他已经是国内一家知名信息化网站上的“当红人物”，而在现实生活中, 他的身份是江苏盐城威特集团的CIO, 威特集团是一家生产汽车配件的企业, 近几年发展速度很快。
　　王甲佳每天在论坛上回答各种准CIO们在信息化中的各种问题，无论是技术还是管理，他都乐于回答，而且显得经验丰富，常常有人问他“CIO如何获得老板信任”这样的问题，他都可以回答的头头是道。那么这个在信息化的大风大浪里闯出来的CIO是怎么成长起来的呢？
　　王甲佳对自己作为CIO成长历程的总结是:从迷茫到自信，从误会到失败，从调整再到重新定位，找到头绪找对路，这是一个嬗变的过程。坚持下去，会有更多的酸甜苦辣。
　　其实7年前第一次接触信息时，他也只是个信息化的门外汉，凭着自己的热情误打误撞……
　　
　　从E-mail到100万美元
　　
　　王甲佳和威特集团接触E-mail仅仅在于一次巧合，这竟然成了当时还处于企业管理岗位的他跨入信息化的第一步，而这第一步竟然在不久之后给威特集团带来了100多万美元的收益。在1998年时，威特集团还是个3000多万元的小规模汽配企业。
　　1997年，威特董事长出差去美国参加一个行业展览会，和客商交流时，因为没有E-mail，于是感到了企业的落伍。
　　略懂电脑的企管科长王甲佳就被受命负责E-mail。一个星期后，E-mail开通了，两个星期后，第一个网站建成，顿时有了跨进e时代的感觉。
　　第二年，因为得到领导重视，威特的信息化工作开始朝深度发展。
　　业务员们在王甲佳的培训下开始用E-mail和网站做出口业务，便于许多客户的询盘、还盘及资料往来。不久之后就开始借助软件同时在几百个网站上发布信息。通过网络，威特接到了不少海外新客户的订单，完成了100多万美元的生意，接近当年销售额的25%。这在小小的盐城造成轰动。
　　威特集团本次取得如此大的收益，为下一步的信息化打下了极好的基础。
　　
　　在泡沫的诱惑下
　　
　　1999年一开始，对企业CIO们的诱惑大了起来，在外部的各种层出不穷的概念诱惑下，大家都在跃跃欲试。不过王甲佳却没有在浮躁的气氛中过于冒进地推进信息化，这使威特没有跌进信息化的陷阱，更为两年后的信息化做好了更充分的准备。
　　在1999年的电子商务热潮中，建设自己企业特色的信息化工作的欲望也曾在王甲佳的心中越来越强烈，尤其是在数不清的学习和参观活动中，在IT公司们的激情煽动下，开始憧憬信息化带来的美好未来。
　　不过在浮躁的整体气氛下，IT厂商们把“蒙然无知”的用户当作了“暴利”的来源，信息化的高投资风气让王甲佳感到警惕。因为处于企业管理的岗位，仔细考虑到了威特内在的全方位的需求后， 王甲佳还是“捂紧”了企业的“口袋”。
　　不过IT泡沫也是学习各种信息化观念的好机会，只要你有足够健康的心态，从局域网到电子商务，从网络营销到网上企业，从电子商务到ERP，从信息化远景到应用的普及，王甲佳都获得了不少教益。这为威特集团将来理性的信息化策略形成提供了重要基础。
　　抵御了IT泡沫的诱惑，信息化在威特内部却没有停止，只以平缓的速度在生长。到2000年，集团总部还没有建立统一的局域网，但电脑的普及率已经提高到60%，由下至上掀起了学电脑用电脑的热潮。
　　一些小小的应用也在开花结果，用NetMeeting和海外客户联络可以看到产品实物，还可以节省集团内部交流的电话费成本，用Foxpro编写的简单生产统计程序，提高了工作效率。
　　网络营销通过Internet形成交易的新客户有20多家，出口额近300万美元。会计电算化也开始有局部成果，财务软件在一个分公司的运行中取得意想不到的好效果。原来是因为一名财务主管的全面推动，示范效应却使信息化在威特已经不再神秘，被激发后的信息化需求真正的呼之欲出。
　　
　　信息化大戏全面上演
　　
　　在有了全面的准备之后，威特集团和王甲佳的信息化大戏即将全面上演。
　　威特集团先是全面投入硬件，所有的管理部门都配备了PC，并搭建服务器，厂区内通过ADSL联上因特网。硬件是信息化的基础，但这远远不够，威特集团既没有实施的经验也没有软件人才，这时决策层做了一个果断的决定，并购本地一家技术实力强的IT服务公司，让其负责企业内部信息化。
　　而王甲佳也就成了这个IT服务公司（威特电子商务）的负责人，正式成为集团的CIO，完成了企管岗位向信息化专业岗位的转变，开始真正的信息化之旅。
　　在整个信息化进程中，公司坚持以市场为中心，依次向生产领域、协作领域、技术与情报支持领域渗透，形成“圈式”发展的基本格局，构建以威特价值中枢所主导的价值链和供应链体系。
　　威特集团有“做中国汽车配件的脊梁”的长远战略目标。要构建一个国际一流的行业，那么B2B平台必不可少的。
　　威特商务公司自主开发了人力资源管理系统，集团办公管理系统。特别是量体裁衣的做出了销售管理系统，这个系统把业务员接单之后，资金回笼和客户收货之前的各种细节活动都整合到这个系统中，被戏为准CRM系统，它可以为细致的销售分析与市场决策打下坚实的基础。
　　这个准CRM系统把信息化效果特别明显地凸现出来，原本业务流程中不可控制的因素都被控制住了，这更让集团高层对信息化刮目相看，原来业务数据也可以实时监控，信息化大有做头。
　　在这一阶段的信息化中，让王甲佳感触最深的就是声势越来越大的群众性信息化培训活动。
　　许多企业在信息化进展缓慢，主要是因为信息化工作局限于高层、中层，但忽视了信息化的群众基础―应用层。信息化工作如果没有广大群众的参与肯定是空中楼阁，不能满足采集加工的实时化和即时性，不能满足企业的需求，也能得到顺畅的表达和满足。
　　 威特集团把信息化基础培训分为了三层:一是中文输入与排版;二是工作面应用;结合已有模块及基本的一个OA系统，培训如何在内部网上发邮件和语言通讯，发消息，互动交流等。三是较高层次的网络应用，包括一些维护防毒和因特网上的操作等等。
　　为了避免培训的单调，威特使用有创造性的培训:一是培训与竞赛结合;二是培训内容与当前工作应用高度结合;三是典型引路，每一次培训都有典型，有一位50多岁的同志，就曾因学习速度快被树立为典型。
　　电子商务公司因为第一次独立开发，遇到了一些技术上的困难。这些都是可以克服的，重要的是意识信息化表面是技术，而根本上是对管理和业务流程的变革。BPR的时机成熟了，威特集团又进入到信息化的更深一层。
　　在阵痛中成长
　　把信息化推进到了BPR这一层后，威特就要开始承受管理变革带来的阵痛。
　　王甲佳领导下的电子商务公司也曾经遇到很大瓶颈，在某一阶段投入大量的精力，另一方面，除了少数的亮点之外，信息化的业绩并不显著。
　　比如在生产作业计划（准MRP系统）的实施上就曾经遇到很多困难，结果在完成产品数据系统的开发之后，在订单转化为物料需求的时候，就开始出现了许多意想不到的问题。以至于开发工作一度中止，仔细回头研究生产管理层面的问题，才发现原来的管理模式并不是很完善，而信息化不能直接构筑在有缺陷的管理流程上，大家第一次意识到信息化的艰巨性如此之大。财务是标准化程度最高的系统，营销工作的创造性很强。但其流程的阶段性也很明显。而到了生产这个领域，各种生产要素在此叠合，实在比较复杂。
　　而且随着信息化的深入，涉及到体制方面的利益调整也在加剧中。因为随着更多软件应用的渗透，组织中潜在利益显性化也越来越多，要如何协调呢？
　　总结过这些教训后，威特的信息化继续向前航行，不过却更为理性了。
　　目前，在王甲佳和电子商务公司的努力下，威特的信息化又取得长足的进展，完成集团及各子公司、办事处之间的广域联接与数据交换平台的建设工作。完成ERP基本架构， 筹备并启动面向汽配经销商的日常精细管理软件，为电子商务做准备，启动了面向各供应商的电子商务运营系统的开发与运营工作。
　　不过，王甲佳和威特集团的信息化“大戏”还没有落幕，还有更多精彩的高潮即将到来。
　　
　　CIO工作手记
　　
　　怎样确保每个子系统的实施进度？
　　一个稍大规模的项目实施进度与各子系统的实施进度是高度相关的。子系统之间有平行的、递进的、因果的多种关系，互相影响互相支撑。所以充分把握子系统的实施进度非常重要。在保证它们的进度实施中，尤为重要的是对实施环境的纵深有一个精确的判断与对策。在实施前后，确保资源组织到位，预案充分，与其它子系统之间保持协同。
　　
　　向SAP学习什么？
　　最近有机会听一位业内朋友介绍SAP在实施中石化全国项目中的做法，避开其成熟的实施流程不谈，单是在培训方面就有很多“创举”。一方面培训是由它的一个长期合作伙伴全面组织，另一方面是培训内容非常精细。尤为突出的是培训课程并非简单地由两家公司提供。比如它会请自己的老客户诺基亚来做培训，因为它判断出诺基亚在这方面的体会比自己深刻，那就可以把最优秀的东西传授给自己的新客户。让他们向SAP学习，即学习它的这种“泛共享主义”。