家族企业同事都说方言 家族企业的“传”说

　　中國家族企业的交接班时代已经到来，接班人培养难题正成为让企业主头疼的问题。　　由全國工商联、中國民(私)营经济研究会、中山大学、浙江大学和李锦记家族等多单位联合推出的《中國家族企业发展报告》，首次对中國家族企业的生存状况和发展趋势进行了全面调研。报告指出，一方面，目前我國经济总量的70％以上由民营企业贡献，而民营企业中，家族企业的数量超过八成；另一方面，中國第一代创业者当中的许多人将在5～10年内退休，而子女愿意接班的仅有16％，关键岗位的后备人才培养与团队建设也存在难点。
　　显然，无论是创一代的企业主还是其子女，都没有完全做好继任的准备。
　　英國《金融时报》对此也发表评论称，中國家族企业正面临继任危机，“这些企业家们担心他们的子女将毁掉他们用毕生精力建立的家族企业。”专家指出，培养接班人，不只是培养某一个人，更重要的是培养一个团队，培养一种制度文化——这是传承的根基。
　　家族企业：庞大的组织群体
　　翻开世界企业成长史，我们会发现，家族企业遍布全球各地。IMD(洛桑國际管理学院)提供的《2000年世界竞争力报告》早已显示，世界80％以上的企业或多或少都有家族企业的色彩。
　　作为一种古老的企业组织形式，家族企业不管是昙花一现还是家业长青，人们对它的评价褒贬不一，众说纷纭。对于家族企业的定义，目前业界也尚无一个公认的诠释。
　　不过，國内外通行的做法是，将企业所有权的控制作为必需的基本条件，并重点考察以下几个主要元素：
　　?所有权比重
　　?投票权比重
　　?对企业战略的影响力
　　?管理权／经营权
　　?是否多代家族成员参与
　　《中國家族企业发展报告》提出了三种不同的家族企业定义(见图表1)：广义的家族企业足指那些个人或家族拥有50％及以上控股权的经营单位；狭义的家族企业是指既要有50％及以上的控股权，还要家族参与管理；严格意义上的家族企业不仅具有以上两个条件，还要求多代传承，持续经营。
　　但考虑到我國的家族企业大多是在改革开放之后才发展起来的，完成跨代传承的企业数量十分有限，所以，平常所说的“家族企业”即是指广义上的家族企业。
　　基于这个定义，从数量上来看，目前中國85.4％的私营企业都是家族企业，数量已超300万家。从分布来看，东部沿海省份是中國家族企业最密集的地区，比如江苏、广东、浙江、山东等；制造业、批发零售业、建筑业、餐饮业等是家族企业最为集中的行业。
　　报告也指出，家族企业在逐步壮大的过程中，正逐步实现传统家族制向现代企业制的转型，包括股权的稀释、职业化管理，以及家族与企业在治理结构上的变革等。一旦突破了某个临界控制权，家族企业就会蜕变为公众公司。
　　家族企业传什么
　　“方太就是家族企业，但方太是现代家族企业。”被誉为中國家族企业第一CEO的方太董事长茅理翔曾这样说道，“五百年以后，还会有家族企业，中國仍会出现一大批世界级的家族企业，这是一个不容忽视的大趋势。”
　　人们不禁会问，对于那些家业长青的家族企业，它们的成功秘诀是什么。
　　答案在于：传承同一种企业文化与创业精神。茅理翔认为，当代的家族企业不但要培养优秀的接班人，更要做好继任计划，打造人才梯队与优秀团队，这样才能“青出于蓝而胜于蓝”。而这一切，都要以统一的企业文化战略的传承为先决条件。
　　茅理翔指出，传统家族企业讲的是“小家文化”，现代家族企业讲的是“大家文化”。它们都应包括本企业特有的精神财富：文化理念、价值观、企业目标、创业精神及道德规范等，需要涉及企业的战略文化、人本文化、团队文化、制度文化等规划问题。
　　所以，“家族企业传承的不仅仅是财富，更重要的是振兴中华民族工业的使命感与责任感。”茅理翔说。
　　对此，匹克集团董事长许景南也表示，家族企业作为一种组织形式，由来已久。它所传承的不只是企业本身，更是一种精神、文化价值和社会使命感。在企业控制权的交接中，企业所有者可以更替，但他们的使命感和对目标永无止境的追求，是企业得以持续的根本。
　　传给谁：
　　寻觅有四大要素的人 传给谁?这是家族企业需要解决的第二个问题，也是最困难的抉择问题。
　　通常，家族企业继任者的选拔有两个来源：一是有家族血缘关系的亲人，比如子承父业；二是外人，即外部继任，这又包括企业内部人才梯队的培养和外聘“空降兵”两种方式。
　　李锦记家族第四代传人李惠森认为，引进或培养非家族的职业经理人，并非意味着家族对企业的放弃，“我们的想法是让家族精英分子进入董事会，保持家族控股，而在管理方面则请市场上最棒的精英人才来做。”在李锦记家族，它们也不会强迫孩子们必须回来接班，“如果他们实在不愿回来，我们的底线是董事长必须是家族成员，CEO可以外聘。”
　　茅理翔说得更直截了当：“我的观点是，只要自己的子女能干，也愿意干，就交给自己的子女。如果他们不能干，就应该交给职业经理人。”
　　那么，如何寻觅真正能干的继任人才呢?
　　“我有一个深刻的感受：与元老们相比，家族企业的新接班人也好，新团队成员也好，他们的差距在于受到的‘折磨’不够。当继任者新建一个团队时，会碰到一堆问题，比如高离职率、团队领导、绩效管理、产品研发、搞定难缠的客户、与总部沟通等。而这些问题，公司的元老们都已体验过。”DDI大中华区董事总经理刘伟师分析说。
　　为什么第一代企业领导人都如此厉害?刘伟师指出，原因在于：在创业的过程，所有的头疼问题下属不易解决，都必需由他们亲自处理，无形之中，往往都是“那个人”的经验和理智在产生作用力，而二代、三代接班人很难再现“创一代”当年的历练。
　　当然，这些亲身体验也有理论上的支持。刘伟师认为，选拔一个好的继任者，尤其是高管领导，年龄、专长、学历与教育背景只是最基本的条件，更应关注这四个必备要素：
　　一是历练。要想做到高管，先问问自己有没有历练。历练不只是经验，不是指他做过几年工程师或主管。“曾经处理过一些让自己睡不着觉的头疼问题，那才叫历练。”刘伟师说。