第三章:精益生产--缩短制造周期_周期缩短

第三章：缩短制造周期 第一节：梓琦工厂的困惑

第三章：缩短制造周期

引子：睁开双眼看世界

企业在经营过程需要用两只眼睛看世界，一只眼睛看市场，一只眼睛看现场，国内有一位知名企业的总经理曾经这样描述企业经营：竞争在市场、决胜在现场，可见作为企业内部的制造系统的精益化是多么的关键。

对于企业内部的制造过程期望能够实现产品质量、效率、成本的最佳匹配状态，实现精益化，就需要一套系统的经营模式来管理，精益制造模式将能够帮助企业达到经营的能力和目标，为了让读者更加清楚的了解企业实现精益化的系统过程，我们通过一个工厂的变革之路来解读精益制造的路径和工具体系。

第一节：梓琦工厂的困惑

梓琦制造公司是一家中外合资汽车零部件制造公司，双方各出资50%组建，王经理作为中方的代表，负责公司采购系统和制造系统的业务管理，威尔（Will ）作为美方的代表，负责公司市场销售业务，公司在双方的合资背景下蓬勃发展。 梓琦制造公司是一家国内较大的汽车零部件制造商，梓琦公司的各类产品主要为国内大型汽车整机制造厂提供零部件服务，该公司经过20多年努力不断实现跨跃式发展，销量额以每年150%以上的速度增长，目前已经逐渐跃居行业前列，员工有很强的归属感和荣誉感。但是，随着市场环境的不断变化和企业内部管理的复杂化，导致企业在销量快速增长的同时，公司内部管理中的问题却日益突出，员工的士气也受到不同程度的影响。

以前，公司生产汽车所需要的零部件采取传统的生产方式组织：大批量生产，而且产品只有三个品种，生产组织方式比较单一，即使偶尔客户提出一些比较特殊的产品要求，他们也有足够的耐心等待。另外客户对产品质量的要求没有现在那么苛刻，即使产品质量出了问题，通过员工返工或返修就可以解决，客户也没有什么抱怨。虽然产品成本比较高，但产品赢利能力还是非常客观的。

但是，现在情况逐渐发生了变化，汽车零部件的竞争对手工厂大量出现，行业的竞争把产品的利润给挤压的非常有限，此时企业面临着三个方面的经营困难：

λ其一是：产能急需提升。作为为主要汽车整机公司配套的大型零部件制造商，梓琦工厂生产能力不能满足客户需求的生产数量的要求。

λ其二是：场地短缺。随着整机厂的快速发展，梓琦工厂生产用的原材料和在制品大量增加，导致生产场地逐步紧张，难以满足生产发展的需要；同时该厂还将现有的生产场地不断用来投入其他生产产品和实验设备的使用，这就更加加剧了生产场地紧张程度。如何能够在现有的生产场地中实现生产能力的提升成为决策者关注的重点。

λ 其三是：周转资金紧张。企业在快速发展的过程中，

采购原材料的资金逐步增

加，而对产成品资金回收迟缓，导致工厂现金流减少，资金吃紧，特别是由于在制品库存量大，导致资金严重积压的现象。决策者对这一现象十分忧虑，急需解决良方，以减轻工厂的资金压力。

对于客户方也发生了很大的变化，现在客户什么要求都敢提，客户在接收到市场的反馈信息后，经常对产品的某些特性或结构要求进行调整，导致梓琦公司的生产计划经常变更，生产组织变得复杂和繁琐。而最让王经理苦恼的是，威尔（Will ）似乎完全不能理解生产部门管理的难处，只要是客户提出的订单他都敢接，特别是一些紧急订单，几乎是现在提出产品供货需求，需要马上能够给客户提交产品，否则就会遭到威尔（Will ）的指责！

王经理回想自己生产组织过程中的种种困难，似乎都是威尔（Will ）不顾后果的接单而导致的，只能在心里大声诅咒这个美国的家伙不管用。

为了找到梓琦公司的解决良方，我们先来看看梓琦公司的生产组织方式（模拟公司），模拟公司示意图3-1所示：

梓琦公司的生产情况组织如下：

公司的汽车配件生产主要经过冲压、焊接、机加、装配四个车间。原材料经过冲压车间加工后统一送到焊接车间，然后经过焊接车间加工后，搬运到机加车间，以此类推，最后生产出成品，每次生产的“经济”批量是200π 件，到现在为止四个车间的生产能力已经达到最大的状态。

公司从采购原材料投产进行冲压生产，后到装配生产出成品总共需要16天的工作时间，这16天的制造时间我们把它定义为制造周期，为了方便我们探讨问题，假设每个车间的制造周期都是相等的，那么每个车间的制造周期为4天。π 威尔（Will ）接到的客户的订单之中要求能够在8天之内交货，这8天的时间我们把他定义为交货期。π

图3-1 梓琦工厂生产模拟图

通过对梓琦公司制造过程的分析，我们发现公司的生产制造周期为16天，而销售部门与客户确定的供货时间周期为8天，企业的制造周期大于客户的交货期要求，由于这样的情况导致出现王经理与威尔（Will ）的矛盾冲突。

请问中方的王经理如何才能够解决这个问题？

【读书心得】

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王经理提出了三套解决方案：

方案一：增加产成品库存，可以随时应对市场需求的变化。具体来讲就是提高产成品的存量，保证每一种产品都能够有一个基本的储存量，由于客户的需求计划经常变更，需求的数量也经常变化，所以建立了这样一个蓄水池之后，就可以灵活的应对客户的需求变化，不管它要什么，我就给他什么，就不会耽误订单的要求，也不会带来客户的抱怨了，只要我们把产品卖给客户，我们就可以得到相应的回报，公司就可以获取回报了。

方案二：把企业制造周期长的零部件产品外包，并在机加车间前建立一个缓冲区以应对市场的变化。现在影响交付给客户的订单产品中经常延误的零部件是那些制造周期比较长的产品，现在我们没有这样的能力保证正常交货，那么我们就进行外协，让有能力的组织来完成订单要求，我们就只管提要求了。

另外在机加车间前面设立缓冲库存区，主要是我们的制造周期比客户提出的长出8天，我们只要在机加车间前面建立起一个缓冲库存区域，我们的就可以随时应对市场提出的不同需求的挑战，因为他们提出的交货周期都在我们的制造周期之内。

方案三：投入设备、人力和场地，增加生产能力。公司现在经常调整生产，导致浪费大量时间再转产和换装上面，从而导致订单延误，主要原因还是我们的生产能力不足导致的，只要我们有足够的生产能力我就可以每个班组生产单一产品，客户在调整计划过程中，我就可以调配充分的资源应对他的需求，就不会像现在这样急急忙忙的调整计划来应对客户的需求。

王经理的设计思路可以通过图示3-2来阐述：

图3-2 梓琦工厂新生产运行模拟图

外方威尔（Will ）经理对王经理提出的三个方案提出了自己的意见： 美方经理威尔（Will ）的意见：

对于方案一与方案二，外方经理威尔（Will ）是完全不坚决不支持的，他对方案一和方案二作了如下分析：

第一：在七大浪费中我们已经了解到产成品库存给企业带来巨大的危害，不管我们建立的是成品库存还是中间在制品库存都存在很多的不确定性，客户可以随时更改计划定单，而我们遇到这种情况就会导致大量的损失，企业就会破产。 第二：库存意味着占用企业的场地、资金和管理费用，在企业经营利润没有增加的情况下，投入的资金来建立各个环节的库存，本来企业就缺乏资金运转，如此一来就会消弱了企业的竞争能力。

对于方案三，威尔（Will ）经理斩钉截铁的提出自己的看法：

公司的销售情况不佳，在销售没有增加的情况下却要增加投入资金进行场地、设备、人员等方面的投入来提高产出，企业要承受大量的资金和其他资源的压力，这将成为企业的灾难。同时，他还发现生产组织过程中由于各个方面得原因经常会出现大量等待的浪费，管理者的工作重心没有放在消除各种浪费的工作上，却要投资添置硬件，这样只会把企业搞垮。

威尔（Will ）认为现在公司经营业绩下滑，而这主要是因为企业经营成本过高造成的，在这种情况下，公司要不断降低经营成本，最主要而直接的手段就是在不添置任何设施的基础上减少在制品存货和产成品库存数量。

因此，威尔（Will ）经理与王经理的管理思路针锋相对：一个要增加库存和产能，一个认为应该减少和压缩库存。

作为一个企业的管理者，你认为威尔（Will ）与王经理的意见谁更有道理？原因是什么？

【读书心得】

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精益专家解析：

这种现象在国内企业内部层出不穷，企业在寻求突破危机或寻找改善企业经营压力的过程中，高层管理人员由于自身所处的位置和职责不同、自己所代表的利益不同、自己所关心的问题和掌握的资源不同，导致高层管理者不能很好的达成共识，在采取措施方面就不能保持一致，往往形成僵局，无法前进。

如何才能够找到企业突破困境的有效良方呢？精益专家认为企业所面对的问题在处理之前必须统一企业内部的核心资源是最重要的，掌握企业核心资源的高层管理者需要达成共识，只有大家把自己掌握的资源和解决的思路统一起来，问题就可能能够得到彻底的突破，从威尔（Will ）经理和王经理的思维路径可以找到他们冲突的根源，我们先看看他们的思维路径：

双方的冲突思考路径图：

中方王经理思维路径图3-3-1所示：

美方的威尔（WILL ）经理思维路径图3-3-2所示：

从思维路径说明图中我们可以看出冲突双方：威尔（Will ）经理和王经理在实现企业经营业绩提升方面是一致的，他们都希望公司盈利。但是作为威尔（Will ）经理来说，他主要是从财务指标和销售信息的对比来看，公司需要盈利就必须减少和消减库存，才能够减少财务指标所涉及的到的成本要素，通过成本要素的管理来达到提高企业经营业绩的目的；

而王经理主要是从满足销售的能力方面考虑，只要能够卖出东西，我们就可以挣到钱，我们就可以提高我们的经营绩效；

从上面的冲突思维路径图中可以看出，他们追求的方向是一致的，只是在解决的手段上采取的是完全相反的两种对策才产生了两人的矛盾；

是否有什么办法解决这样一个矛盾呢？

有一种方法可以既能够减少库存数量，又可以缩短制造周期的管理方法。 缩短制造周期可以通过增加某些环节的在制品数量和产成品数量来达到满足市场需求的挑战，但是缩短制造周期还有另外的一条路径可供选择：

梓琦公司的生产组织方式是以200件为一个生产单位来进行组织的，它把这个单位称作经济批量，是否以经济批量的生产组织方式就是最佳的模式呢？不然！通过以200件在制品的数量进行生产和周转，从冲压到焊接、从焊接到机加等等，在制造过程中，一个生产车间在处理一个批量的时候，其他车间的资源就会处于等待状态，这样就把组织有限的资源给耽误掉了，导致企业的制造周期就会增加，从而严重影响交货期。

而我们可以采取一种极端的假设，如果我们以一个产品为一个周转批量，那么生产完成一个就马上送到下道工序，或减少生产的批量数量，通过减少批量的产品数量，以最小的生产批量向下游周转，我们的制造周期就会发生不同的变化： 为了更清楚的阐述新的制造模式，我们用两种完全不同的组织方式模拟图来进行对比分析，为了更加明了的阐述我们的观点，我们再作一个新的假设，每个工序生产一件本工序产品所需要的时间为1小时，具体图示3-4如下：

精益专家解析：

这是一种大批量的生产组织模式，以200件作为周转，导致制造周期会因为其他部门的等待和周转而浪费大量的时间，从而导致制造周期不能够满足客户的需求。

理想的组织模式是以一个零件进行周转和生产——单件流，模拟图3-5所示：

按照每道工序生产一件产品就周转的理想状态组织生产，经过冲压车间的生产后将直接进入焊接车间进行生产，4小时后就可以生产出一件产品来，而以往的一个经济批量将在203小时之后生产出来，而理想的组织方式的沿途在制品数量只由三个，这虽然是一种理想的设计思路，从种我们也可以探索一些改善的痕迹。

企业要提高交付能力，就要缩短制造周期，而缩短制造周期是可以通过以小批量、多批次的生产方式组织生产来实现，周转在制品数量越少，交货周期就有缩短的可能；相比两种生产模式，以小批量、多品种的生产组织方式的制造周期是传统制造周期的1/4左右，而在制品的存量相比传统生产方式条件下要减少1/200，这是一种新型的生产组织模式，它可以实现减少库存又能够缩短制造周期，实现企业盈利的目标。

但是在企业特定的条件和环境下，选择的周转批量是由企业制造单元的管理资源和硬件配置等居多因素决定的，缩小制造批量是缩短制造周期提高企业交付能力的流畅制造运行模式，而单件流式生产组织方式追求的一种最理想的运行模

式，是企业制造系统管理运行的方向。

第二节：分道扬镳：缩短制造周期与企业资源计划（ERP ）

第二节：分道扬镳：缩短制造周期与企业资源计划（ERP ）

缩短制造周期已经成为企业经营变革、提高经营能力的有效途径，被越来越多的企业管理者所认同并接受。但是在实际应用过程中却出现了一些另类的声音，有部分管理者认为要提高企业的交付能力可以采取其他更加有效的办法来达到目的，缩短制造周期可以通过高科技手段整合企业资源来达到资源优化配置和提高交付能力的目标，而当前市场上的企业资源计划（ERP ）系统将能够达到相

同的效果，所以我可以不用费多少

精力就能够达到管理经营绩效。

在此环节企业管理者的思想发

生了两级分化的态势，有的管理者

首先选择精益制造模式来提高企业

基础管理水平，实现企业经营的目

标；而另外一些企业却选择企业资

源计划（ERP ）系统来缩短制造周期，

实现企业的目标。为了更好的让读

者了解他们之间的联系和区别，以更加理性的分析和选择适合企业运行的模式，为企业提供降低选择成本的代价，我们在下面简单的阐述他们之间的联系和区别。

什么是ERP 呢？

——ERP 是企业资源计划；

ERP的核心是什么呢？

——MRPII 物料资源计划；

ERP对于企业又什么作用呢？

——ERP 对于企业的经营管理

过程而言，有三个关键时间点：定单、

投产、交货，模拟示意图3-6所示。

从投产到交货我们叫制造

周期，假如说我们企业的制造周期是10天，而客户总是在10天前就给我们下定单，请问这家企业的生产好不好做？当然太好管理了。在这种情况下，谁都可以实现零库存，大家就不要学习精益生产了。

但是实际的情况呢？客户对他的供应单位和供货组织提出的要求越来越苛刻，客户永远是今天打个电话，明天或后天就要货，他从不考虑你的制造周期。 在这种情况下大家认为如何才能够解决这样的问题呢？

设立适当的库存以应对市场不断变化给企业提出的挑战。

库存应该设立多少呢？按照传统的解决办法就是拍脑袋、凭经验，有了企业资源计划（ERP ）系统之后，企业管理人员就可通过BOM （零件物料清单）表进行精确的计算，在那个部位、应该设立多少的库存数量以满足制造周期条件下的市场需求。

而精益制造技术对缩短制造周期的观点则持有不同认识，企业资源计划（ERP ）系统认为存在即合理，精益制造模式认为存在即不合理，为什么不缩短制造周期来满足市场的需求呢？如果我们能将制造周期缩短到客户提出的交货期之内，大家又可以过开心的日子了。

可能大家会认为我们的生产制造周期不可能无限的缩到。没关系，只要能缩短就是有价值的，只要比你的竞争对手短就有竞争力了。

企业资源计划（ERP ）系统在国内推行不成功，有人用句调侃的话说到：“不上ERP 是等死，上ERP 是找死”，为什么？因为国内和国外的环境不同，国外资本主义经过了数百年的发展，管理基础比较夯实，已经形成了规范化和标准化管理的良性循环。而我们国家的工业进程才20多年，基础管理有待加强，员工的契约文化意识需要逐步形成，所以国内做不到ERP 中的规范流程和标准。ERP 是一种改良的观点，而流畅制造是一种改革的观点。

精益专家解析：

在提升企业交付能力的过程中，有的企业选择用信息化的手段来实现；有的企业则采取通过加强企业内部管理的手段，通过实现以小批量、多品种的生产方式组织生产活动来实现交付能力的提升；在当前企业内外环境剧烈变化的条件下，我们还是需要理性的看待自己企业的组织能力和资源条件，能够在规范的基础之上导入信息化技术是对制造周期管理的促进；但是在绝大部分企业内部，提高企业的交付能力应该通过利用企业现有的资源来提高企业制造过程的能力，强化基础管理水平，以实现“单件流”作为企业制造系统运行的方向，再在此基础之上寻求信息化等技术手段来进行强化，企业的竞争能力将更上一层楼。

第三节：击碎缩短制造周期的“礁石”

第三节：击碎缩短制造周期的“礁石”

要强化企业的盈利能力，企业必须认识到缩短企业的制造周期、提高企业对客户的交付能力是企业提高竞争力的捷径，是提高企业核心竞争能力的有效方法，企业在实际运行过程总存在于传统的管理惯性，通过所谓的最大批量进行组织，并用经济批量、减少物流费用、提高生产效率、

提高设备利用率等美丽的“借

口”来表明我们需要大批量生产来提高公司的经营效益。

为什么会出现这样的管理惯性呢？

因为企业在没有面临交货期与制造周期相互冲突的时候，企业在生产组织方面是不会感受到批量的组织会对企业的经营效益产生多大的影响，但是在企业市场环境发生巨大变化的今天，企业盈利能力逐渐下降以致出现负增长的情况下，企业管理者需要思考自己的组织方式是否需要变革，只有调整企业内部的组织方式才能够适应市场环境的挑战，以有效解决企业生存的问题。

但是缩短制造周期，追求“单件流”确实会面临着很多需要抗衡的约束障碍：精益制造的礁石，而这些约束要素的消除需要企业的智慧、资源投入、管理者的耐性等条件。首先我们需要解决约束企业制造周期的要素有那些： 生产批量大

设备布局不合理

生产节拍不平衡

推动式生产

物流水平低

设备性能不稳定

质量经常出现波动

产品换型时间长

人员技能不能适应新的组织方式

等等！

这些约束要素归结起来可以总结为：由于制造过程的不确定性和各个制造环节资源的不匹配性导致企业在组织生产活动过程中要考虑到生产过程的稳定和连续，以应对市场的不断变化的需求，从而采取“激进”的应对策略，保证本单位的库存量能够应对“不时之需”，而从根本上讲就是保护自身部门利益作为他们行事的“原则”，所以过程中的库存量的增加直接导致的后果就是掩盖制造过程的问题，以延长企业的制造周期而损害企业的利益，降低了企业的综合竞争能力，也消弱了企业的经营绩效。

图3-7 库存礁石掩盖企业问题示意图

缩短制造周期必须克服众多阻碍流动的因素，如图3-7所示。

所以在提高企业交付能力的过程中，缩短制造周期是我们提高企业经营绩效

的有效途径，而缩短制造周期的方法就是以小批量、多品种的生产方式组织生产运行，以“单件流”的理念和管理思想指导实际的制造系统的运行，在不断减少库存的过程中把暴露出来的管理涉及企业运营要素的人、机、料、法、环境等问题逐步克服和解决，把企业的礁石不断击碎，稳步实现流畅制造，提高企业的经营绩效。