【知识产权的运用比创新更重要】 机械创新设计与知识产权运用

　　发明家们很是纳闷，“我的创新是非常了不起的重大发明，对现有的产品将是多么大的颠覆，为什么这么好的技术就不能推广呢?”“为什么这么好的新产品就没有市场呢?”很多企业也不禁疑问 其实单纯的新技术无论是多么的高新，并无现实价值可言，其经济价值仅仅是潜在的，只有将其商业化后才能体现出来，而且同样一项技术，由不同的人采用不同的市场运营模式，获得的收益将有很大的区别 那么我们该用什么样的商业模式来推广创新产品呢? 起来看看施乐公司是如何推广其静电复印机的吧
　　20世纪50年代，施乐公司得到了“静电复印技术”，虽然它预示到了这种复印机极大的市场价值和远大的发展前景，但是该技术的市场化却面临个严重的问题 当时盛行的复印技术是“光影湿法”和“热干法”，普通复印机的售价是每台300美元 而施乐公司发明的这种复印机光生产成本就高达2000美元，且其配件成本与竞争对手相比又没有任何的优势，那么在这种情况下如何将静电复印机渗入市场呢?施乐公司自己也没有底，于是找到非常著名的柯达公司、美国通用电气公司和IBM公司寻求合作。但是这三家公司都认为静电复印技术没有太大的经济价值。施乐只好又找到了著名的咨询公司――ADL公司进行市场分析。该公司认为这种复印机缺乏特定的用途，将在市场上没有发展前途。但是施乐公司并没有放弃这技术，而是采取了一种新的商业模式，从而克服了成本高昂的障碍。这种新的商业模式不是传统的出售，而是向消费者提供租赁服务――每个月只需要支付95美元，如果每个月复印数量超过2000张 刚短张再收取4美分、文是非常有诱惑力的，因为当时的复印机每天只有不到20张的复印量，90％。以上的复印机每个月的复印量少于100张。当施乐的静电复印机安装到办公室后，因为其复印质量高，而且使用非常方便，用户每天的复印量很快就超过了2000张、除了月租费，超额的复印数量也为施乐公司带来了滚滚利润，并使施乐公司每年保持了40％的增长。短短十几年，施乐公司从一个小公司由此飞速成长为年收入几十亿美元的跨国大公司，并跻身世界五百强。
　　施乐公司的成功关键在于使用了新的商业模式来推广其新技术 日本的理光和佳能公司在1976年推出了小型的桌面复印机，它们的技术受到了施乐公司的嘲笑，但是日本公司新的商业模式迫使施乐公司在2001年退出了小型企业使用的复印机市场 静电复印技术的推广让我们看到即便是一个可以改变世界的高新技术，在问世之初也不一定会被行家们看好。而一个被认为没有市场前途的技术，通过新的商业模式，却使传统的复印方式被彻底颠覆。复印机技术以及市场的变迁让我们看到，企业是否能实现新技术的经济价值取决于它对商业模式的选择，而不是取决于技术本身的内在特征。一项好的技术与其说是被技术部门开发出来的，不如说是被销售部门推广出去的，从市场的角度讲，技术的推广比技术开发本身更为重要。
　　IBM公司是技术创新领域少有的常青树，它从封闭式创新的年代走到了开放式创新年代。在封闭式创新年代，IBM公司推出系统360系列计算机，获得了巨大的成功，以致美国的司法部后来向IBM公司提起了反托拉斯诉讼。但是到了1992年，IBM公司业务的很多方面都开始面临极大的竞争压力，因为其创新模式已经不适应时代的发展。1994年，IBM公司在一名外行的老总的领导下，从基础研究领域抽身而退，开始重新思考是否应当坚持内部集成化的模式，它摒弃了原来为了做出产品而事必躬亲的原则，变成顾客需要什么，公司就生产什么。
　　IBM公司发明了瓷阻磁头，这种磁头被安装在他们的2.5英寸驱动器上。技术的先进性使得IBM公司增加了2.5英寸驱动器的市场份额。但后来IBM却又将瓷阻磁头制成外挂式元件出售给了其他生产磁盘驱动器的公司。这种做法让我们无法理解，按我们的常规思维，自己投资研发的先进技术，当然是要自己使用以获取高额的溢价。把技术出售给竞争对手，岂不是对公司技术优势的浪费，并且竞争对手完全可以使用这个技术生产出更好的产品，从而在市场上抢占自己的份额。但IBM公司认为，与其将这种先进的驱动器只用于自己的电脑产品，享受市场份额所带来的利益，倒不如通过扩大驱动器的销售量赚取利润，这样利润会更多。IBM公司的举动被证明是十分精明和有远见的，通过公开出售该产品，IBM公司所获得的市场份额果然高于其驱动器产品本身所占有的市场份额。如果IBM公司将先进的技术只限于自己使用的话，那么显然会错过占领更大市场份额的机会。
　　IBM公司选择将先进技术出售给竞争对手，反而扩大了市场份额，获得了更高的利润。回顾国内企业，它们一般都会选择自己使用，自己享受专利技术带来的垄断利润，认为这样才是利润的最大化。其实从简单的经济学上分析，一个专利的开发成本是固定的，只有销售得越多其边际利益才会越大。市场如此庞大，以致世界上任何单个企业都无法依靠自身力量来垄断生产，进而占据全部的市场。那么将技术许可给其他企业，让其他企业共同来拓展市场，自己从众多其他企业的巨大销量中获取高额的技术转让或许可费也是相当不错的选择。IBM公司在2001年因为出售专利获得19亿美元，而其当年在基础研究的投资上却只花掉了6亿美元。出售技术本身就能带来高额的利润，而出售给竞争对手反而扩大了自己的市场份额，增加了技术从市场获得的回报，IBM公司的这种做法对国内企业具有极大的借鉴意义。
　　我国很多家企业联合开发的EVD曾经被寄以厚望，其技术水准一流，而且也成为了国际标准，但是为什么还是落败了呢?我们制造出了最先进的影碟机，却没有这种影碟机配套播放的光碟。就像没有米，再好的锅都没有了存在的价值一样，消费者不愿意花高价买个新鲜的摆设。一种新产品的推出不应仅仅考虑产品本身，还要从整个产业链的高度来进行考虑，这对具有一定颠覆意义的新产品来说更为重要。
　　因特尔公司是世界上超一流的半导体制造商，其生产的奔腾微处理器几乎使用于我们每一台电脑上。这家创立于1968年的年轻公司在2001年年收入就高达265亿美元。在全球近百个国家拥有十万名雇员。为了保持其技术的领先性，因特尔公司的创新采取了一种全新的开发式模式，而为了保持其产品的销售份额，因特尔公司则有更为高明的做法。因特尔公司认为，如果更多的公司能生产与奔腾微处理器相兼容的产品，或是该产品需要更快的微处理器才能具有工作效率，那么必然会提高奔腾微处理器芯片的销售量。为了实现这个目标，因特尔公司开始积极地扩大外部投资规模。通过合作销售，技术合作和资本 投资等多种方式，因特尔在20世纪90年代先后投资了成百上千家公司，其投资的重点不局限于因特尔公司的供应链，还包括软件、硬件制造商在内的“市场生态系统”。这些公司的产品(视频、声频和绘图硬件和软件)需要计算机内置更有效率的微处理器，因特尔公司惊喜地发现，这些制造商的产品都支持因特尔公司的微处理器产品，而向这个生态系统投资。就可以增加人们对更新更快的奔腾微处理器的使用，因此刺激了因特尔奔腾微处理器产品的销售。
　　因特尔公司的发展途径为开放式创新模式下垂直管理形式的风险和优点提供了另一种不同的思考方式公司没有把计算机，软件和其他产品的制作垂直整合到一起，相反地，通过向生产这些产品的企业投资，因特尔反而以更低的成本为它的核心产品获得了财务杠杆效应，于是因特尔模式的触角可以延伸到价值链的最顶端和最底端，并贯穿整个生态系统，但是因特尔公司实际提供的产品却仍然可以高度集中在微处理器和其他半导体芯片上
　　一个国家的科技水平体现在基础科研上，笔者认识一个专门从事技术转移的外国人，他说中国在基础研究方面能力很强，并且成果非常的不错，但为什么中国的企业没有太多高新产品推向市场呢?是什么造成了科研机构的先进技术不能转化，而企业对高新技术渴求又得不到的尴尬呢?尽管我们的政府在积极组建技术交易市场，搭建技术供应方与需求方的桥梁，但仍然不能很好解决技术成果的转化问题?个中原因比较复杂，毕竟从基础研究成果到新产品还有一段距离，其间隐藏着许多不可预测的风险，因此企业对待这样的技术通常都抱有相当的谨慎、贝尔实验室是世界上顶尖的行业研究机构，朗讯公司继承了贝尔实验室的大部分设施，朗讯公司对基础科研技术的技术转化对我们有非常大的启示作用
　　为了充分挖掘出贝尔实验室的研究潜力和更好地利用实验室的研究实力 朗讯公司设立了新风险投资企业集团，其使命就是充分利用朗讯科技公司的技术，创造新的风险企业，并且更为迅速地将技术创新推向市场。新风险企业集团经理定期和朗讯公司的研究人员召开非正式会议，讨论各种新创新和新项目，一旦一项新技术或新发现被提名，公司内部的业务部门会对该技术具有优先挑选权，如果业务部门无法接管这些技术的商业开发任务，那么新风险企业集团就负责将该技术推向市场 新风险企业集团将为该技术设计种商业模式，一旦成功后要么回归到朗讯公司内部，要么成为一家独立的公司，并被当做营利机构卖给其他企业或者公开上市朗讯公司通过建立了一个类似内部风险投资的机构，把私人风险投资公司所具有的激励机制，风险承担机制和快速决策机制与贝尔实验室雄厚的技术资源和企业文化结合起来。这种通过一个风险投资机构对基础研究技术进行孵化，待成熟以后再收购的方法可谓既避免了新技术所面临的风险，又解决了企业对基础研究技术的渴求
　　1996年，贝尔实验室的研究人员发明了一项技术，它能把模拟信号转变成为数字信号但是公司业务部门却不看好这项技术，新风险企业集团开始对这项新技术进行商业化开发并组建了工作小组，对其进行商业化运作，后来朗讯公司对数字视频公司进行内部收购，使得朗讯公司在数字网络视频市场的进入提前了很多。新风险企业集团的另外一个作用就是加快了整个创新体系的运作速度，在这个技术飞速变化的新时代老的创新模式已经不能满足公司的需要了，为了能够战胜对手，必须要具备更快的反应速度
　　知识产权的运用需要因势利导，不同的企业、不同的新技术需要采取不同的运用策略施乐公司创新的销售模式，IBM公司通过培养竞争对手来扩大自己产品的销售，而因特尔公司更为高明的是营造了一个市场生态系统 自己稳坐在食物链的最高端，享受最高的利润 朗讯公司则是通过内部风险投资的形式来运用推广其高新技术 每个公司都有独到之处 都让我们看到了成功的闪光点，值得我们去借鉴，去学习 笔者希望此文能为我国企业对知识产权的运用模式提供一些借鉴，进而早日探索出最适合自己的运用模式，早日通过对知识产权的运用获得市场竞争的优势，并从中获取更高的利润回报。