田立新:用绩效考核做支点 绩效考核

　　德龙钢铁总经理助理田立新刚开完ERP项目验收会,回到办公室整理相关资料,就不时有人进来递交文件,他或签字或批复文件。虽然田立新仍然很忙碌,不过相比以前,现在已经轻松许多。
　　钢铁行业是制造业中流程最长的行业,这也就意味着该行业的信息化是最复杂、最难以实施的。业内有这么一个不成文的说法:只要将钢铁行业的信息化做好了,再做其他行业的信息化则不在话下。这种说法表述了一个现实:钢铁企业的信息化是非常难以实施的,也因为如此,很多钢铁企业的信息化建设耗时多年。
　　自从2009年8月25日德龙钢铁启动ERP项目以来,不到一年时间,德龙钢铁完成了ERP 10个模块的建设,取得了良好的效果。对于德龙这样的中型民营钢铁企业,实施ERP是巨大的挑战:“关键在于我们拥有良好的团队和执行力,并寻找到了合适的支撑点。”田立新认为。
　　
　　打造执行力
　　
　　在信息化建设伊始,如何组建执行力强并敢打硬仗的项目团队是田立新面临的难题,幸好:“企业具有良好的执行力基础。”德龙钢铁是一个拥有十年历史的民营企业,建有优秀的企业文化,而且高层重视信息化,执行力自然会得到进一步加强。钢铁信息化的流程庞杂、任务繁重,而且还要保证项目完成的时间,所以,在项目具体的执行过程中,加班不可避免地成为常态,但田立新说:“即使把人留下加班,心不在工作上也是没有用的,效果只会更差。”
　　于是,建立良好的考核制度就成为关键。田立新与公司的生产、供货、销售等业务部门讨论后,建立了相应的制度。这套制度统一了所有部门的信息化目标,将责任和任务落实到人,并根据执行结果严格考核;同时,设立四级工资,等人员成功实施到某级别,就把工资涨到相应级别。
　　因为时间紧、任务重,完成这样的项目建设:“光有物质奖励制度是不够的,还得有事业追求和精神激励。”田立新认为,德龙钢铁信息化对参与项目建设的每一个人来说,本身就是一个机遇,为每个员工发挥自身能力也提供了一个很好的平台。这个过程很艰辛,但只有努力才能有收获。
　　比如说,在信息化建设中成长起来的现任信息化中心主任,“从项目开始到现在,他的工资已经翻了三番,职位也发生了很大变化。”田立新举例说。
　　德龙钢铁员工的年龄差距大,年长的老员工多,很多人连电脑都没有碰过。ERP系统上线后,他们的岗位也有相应的变化,员工必须适应:“只有继续考核,才能让员工把压力转成动力”。 田立新说,公司先让信息中心对员工进行培训,员工考试合格后才能上岗。
　　“在培训中,甚至发生过这样的事。”田立新说道,有一位老工人,从没有使用过鼠标,只知道点击。他在培训过程中,将鼠标从鼠标垫上拿起来,向信息中心的培训人员抱怨鼠标坏了,不能移动,可见培训之难。
　　
　　制度保证
　　
　　除了执行力强之外,好的制度和明确的权利、责任和收益让团队协作变得更强大。德龙钢铁ERP系统刚上线的时候,由于涉及的产品复杂、业务部门较多,采取了分步上线的办法。首先是模拟上线,按流程先走一遍,方便各个业务部门熟悉和了解系统。而在系统上线时,由于要对数据进行精确校对,需要对钢铁厂的材料与产品进行盘库(就是清点库存),所以过程非常麻烦:“钢铁产品的体积庞大,分量重。很多货号都要重新扫描一遍,而且还牵扯到编号。系统正式上线前,最多的时候,一天盘库就进行了三次,整个过程还回滚了两三次。”
　　如何做到数据精确到位?公司的仓库管理、质量检验和生产三个部门通力协作,不断研究新的方法,最终将数据匹配精确,确保系统成功上线。田立新自信地说:“现在系统数据是非常精确的。”
　　另一方面,德龙钢铁也对信息中心的员工进行考核:“好的考核制度,对每个人都是平等的,并且考核是双向的。”信息中心必须提供完备的服务,帮助企业的每一名员工。这就要求信息化部门的员工必须24小时开着手机,随时回答员工在使用过程中出现的问题。在项目实施过程中,公司ERP项目组总结并出版了三本书,包括操作说明书、注意事项和蓝图设计说明书。这些书中按照岗位需求详细列出操作说明、操作审核点及注意事项、流程设计等。加上相关的考核制度:“在上线的同时,实现了软件操作和业务流程的标准化管理,保障了系统运行过程中的数据正确性,把控了公司各项业务的关键控制点,有效规避了业务操作的风险。”田立新说。
　　
　　最佳结算方式
　　
　　对于钢铁企业而言,大宗原材料的结算既特殊又复杂。采购单价随外部数据的变化而变化,结算价格要综合原料等级、品位、灰分、水分等因素来确定,计算过程非常复杂。以前,由于德龙钢铁业务量大,手工结算时代采用的是全月加权平均价格的结算方式。不足之处就是,月初使用质量好的原材料,月中使用质量次的,月末又使用质量好的,导致结算方式不准。
　　现在,德龙钢铁的原材料是一车一车的卸货,可以单车结算,也可以是一天或几天进行单组结算。由于德龙钢铁实施了大宗材料的单组结算和自动结算,实现了优质优价的单价计算,规避了结算风险。同时,结算方式比较灵活,随时可出具原料结算单价,为成本核算、利润预测提供了准确的价格信息。供应商可以实时了解结算指标、扣罚情况等供货数据:“实现自动结算以后,现在核算科只需要一个人,这都是实施系统的好处。”
　　德龙钢铁面对不同的应用采取了不同的实施办法:“我们单独开发了销售结算中的货款控制系统,尤其是对第三方的客户进行货款控制。”田立新解释说,原来发货过程中靠人工控制,但由于环节比较复杂,再加上市场价格变化比较快,需要不断地调整指导价。在这种情况下,结算人员需要不断地计算实际应发的货物数量,容易造成超发货物,或者欠款发货。
　　现在,由于重新开发了自动计算的模型,结算人员可以根据不同的用户和规则进行自定义,只需要输入价格信息就能够根据不同的产品和客户计算出结果,显示应发货物的数量。如出现超发情况,系统将走不下去,有力地控制了货款。田立新说:“这个自动结算模型是德龙钢铁与金蝶公司共同开发完成的,算是管理与软件结合的一个小典型。”
　　举例说,A客户账面余额为10万元,销售部做发货通知单时,做了35吨的发货量,每吨价格为3000元。系统会提示客户货款余额不足,只能发货33.33吨。在考虑到出库环节有严格控制后,工作人员继续提交发货单。订单到了销售出库环节,系统提示客户货款余额不足,不允许提交,于是车辆等待,直到有权限的用户输入密码提交才能放行发货单。这个事例就是如何通过参数设置,为发货通知单减少风险的过程。
　　未来,德龙钢铁还要加强预算管理、设备管理、CRM和BI等,“这些都要靠信息化做支撑。”田立新说。
　　
　　采访手记
　　多面CIO
　　本次采访是在田立新的办公室。在他办公桌的不远处还放着一张行军床及被褥。那是他在德龙钢铁信息化建设中,经常陪他加班的伙伴。
　　阿基米德说过:“假如给我一个支点,我将撬动整个地球。”田立新则巧妙地运用绩效考核作为“支点”,推动了德龙钢铁的信息化建设。
　　但这个“支点”可不容易找到。建立公平的考核制度,不只是针对员工,也针对田立新自己。在项目建设期,每天的晨会、下午的总结会,以及晚上的协调会,田立新几乎没有落下。一方面,他对员工严格要求;另一方面,他记住员工的每一点努力。他说,在同项目组成员握手时,在对方的眼光中就能感受到他们对项目的感情。同时,绩效制度与信息化平台也为田立新带来机遇。他坦言,自己也是信息化建设的受益者,现在他是公司的总经理助理,主要分管信息化。同时他也是公司的财务总监,是名副其实参与到业务决策中,身兼多职的CIO。(文/邓健)