枫桥经验55周年是几号【向历史要经验】

　　零售业有着丰富的信息系统整合的实践经验和故事。我们已经有机会去吸收和整理那些先驱者的经验和教训，越来越多的信息系统整合的成功模式和方法正在不断地总结和融合。 　　对于各行业的计算机信息管理技术而言，零售业的管理信息系统是20世纪信息技术最为成功的应用案例之一。它总体上把零售行业劳动生产率提高了3倍以上。零售管理信息系统功能和系统架构的复杂性可能是各行业管理信息系统中最高的。零售业是一个急剧发展的工业，有着丰富的信息系统整合的实践经验和故事。我们已经有机会去吸收和整理那些先驱者的经验和教训，越来越多的信息系统整合的成功模式和方法正在不断地总结和融合。
　　2006年10月《华尔街日报》消息称：沃尔玛同意出资约10亿美元收购中国连锁超市好又多，其有望凭借该交易一跃成为中国最大的食品和百货供货商。
　　其实，我们已经处于管理信息系统整合的浪潮中。人们在关心沃尔玛公司兼并消息时，在行业的视角以外，时代的车轮已经开始缓缓的转动，“鲁莽大胆的”苏宁电器公司和武商量贩公司已经完成了全公司的信息管理系统的整合，在行业地平线上建立了属于中国的地标，成为中国大型零售企业的下一代高效管理信息系统和关键系统技术架构的“第一个吃螃蟹的人”，时至今日，我们是可以有理有据地说，这是一次成功的突破，关键信息管理技术走向了成熟。
　　
　　更新型的系统整合
　　
　　苏宁电器案例是这类整合的代表。苏宁电器的整合案例是管理模式的革命性突破，导致了管理信息系统全面升级。一个完整的解决方案需要将几个公司的产品合理组合。这对一个行业的进步具有标志性的意义。从技术架构的角度看来，也标志着一组管理信息技术的实际成熟，真正具有了进入实战的实力。
　　零售业连锁管理的理论多如牛毛，但归根结底，就是一句话，高效集权管理。坦率地说，中国的大型连锁企业在发展和扩张的初期，基本上是以某种形式的“诸侯割据”的方式管理的，在历史的角度上看，这是正确的和必须的，因为“罗马不是一天盖起来的”。但当企业发展到一定规模时，高效集权管理为目标的管理整合成为公司的优先管理目标，具体表现为管理信息系统的全面更新，带动管理走向正规化和标准化。苏宁电器公司的ERP系统就是一个很好的案例。
　　
　　周可夫
　　
　　富基旋风科技有限公司首席架构师。曾就职于IBM和沃马特公司的管理信息部门，参与众多零售管理信息系统的项目开发、产品服务、系统维护，有着丰富的零售行业实践经验。擅长管理信息系统设计、系统整合和信息系统规划。
　　2006年7月，百思买斥资1.8亿美元控股五星电器。
　　先让我们回顾一下中国的电器连锁管理信息系统发展的轨迹。武汉金力公司是一个必须记住的和令人尊敬的名字。金力公司的系统独立支撑了中国电器连锁业的“成长期”，这是一个很伟大的成就。在2000年，苏宁电器就引入了武汉金力公司的管理信息系统，当时是第一个使用信息化手段进行企业管理的国内家电连锁企业。系统伴随着苏宁的发展而发展，之后功能逐步完善，成为了国内通用版本的规模电器连锁管理信息系统，苏宁的竞争对手国美公司也在2002年选中了金力的产品。
　　到2005年，苏宁电器面临的是规模的急剧扩充带来的管理整合挑战，需要管理信息系统的整合来完成企业连锁管理的整合。形象一些，当时的苏宁电器是一个由几十个“村庄”组成的“城市”，是一个具有分公司联盟管理特点的商业管理集团。金力系统的技术架构在根子上是一个区域分公司（村庄）的营运管理信息系统。这种区域独立管理的格局，从结构上制约了苏宁电器的发展。自此，管理变革的关键推动力形成，变局已定，需要一个高水平的连锁管理信息系统，这是选择SAP系统的基础。
　　苏宁项目的直接投资额达8000万元人民币，是中国零售业迄今为止规模最大的“系统整合”项目，规模包括450家以上的门店和600万左右的会员。说是“整合”，是因为这是一个“中外合资”的项目。如果说，大型零售企业的管理信息系统是一辆“车”，SAP和其主要竞争对手的“ERP”系统其实是一个“引擎”，就是总部系统，是不能独立支持公司的管理和营运的，需要门店系统和POS系统的支持，这和一辆车，单靠“引擎”是不能上路的道理是一样的。工厂的情况就不一样，在那里，SAP的系统就够用了。这次，SAP公司和北京富基公司联手，为中国零售业提供了一个达到较高水平的整体解决方案。经过半年以上，两个黄金周的实际营运，系统的功能和稳定性得到了真正严格的考验，这个整体解决方案现在是一辆经过了“道路试验的奥迪车”了！
　　对中国大型零售企业来说，这是一件大事情，苏宁电器系统是一个完整的高水平解决方案，包含了总部系统、门店系统、POS系统、CRM系统，配送中心系统等等主要管理模块，是一辆整车“中间件”。形象一些说，对于中国零售连锁前20强的任何一家公司，这是一辆买了就能跑的“奥迪车”。
　　这个项目的意义，还在于带动了一组关键“中间件技术”的成熟。具体说，就是“敏捷POS”、“虚拟门店系统”和“双芯”模式。
　　“敏捷POS”，严格的说，已经不是POS系统，按照IBM的说法，是“基于互联网的独立智能销售终端设备”，这是IBM新一代零售门店系统技术框架中的关键部件。它有两个显著的特征，在功能上要求“一体化”的集成传统POS功能集合＋顾客渠道销售管理功能集合。在连接方面，需要提供可以“直接接入”互联网的能力，这样才能满足基于实时通信的CRM系统（顾客关系管理系统）和营销管理系统的共同管理需求，因为，会员信息管理、积分管理、价格管理和配送中心库存管理等都是关系公司管理全局的实时在线服务。
　　“虚拟门店系统”具体说来，是将物理上部署在全国的几百个门店的门店管理系统，在“eHosting”技术的支持下，集中部署在服务中心高效率计算机上并行运行。这将大大降低零售商的营运成本，同时也显著提高零售商的扩张能力。在以前，一个门店需要3个计算机技术人员专门维护系统，1000个门店需要3000个以上的专业人员。采用了这个技术，系统维护人员可以降低60％，人工费用的节约达到每年千万元级别。
　　“双芯”模式是配合SAP系统的特有模式。在开始的设计中，SAP系统作为总部管理系统，由北京富基公司承担门店系统和POS系统。在系统的实现中，这个模式出现了很大的问题。在每小时几十万次的“全销售过程”的交易量下（包括了定价、促销、会员定价、库存检查和锁定、安装送货服务资源检查和锁定等等的一个完整销售过程），SAP系统难以直接承受这样巨量的交易负荷。SAP系统是一个企业出色的“右脑”，指挥的系统，长于记录、判断、计划、决策。SAP系统不是一个合适的“左脑”，管理大量的并发基础性营运业务。于是便诞生了SAP ERP(右脑)＋富基CRM系统和营运管理系统的“双芯”架构。这个“双芯”架构和谐地平衡了管理信息系统的不同层次的需求。2006年的两个黄金周期间，系统轻松处理了所有500家左右的门店，每小时10万次销售交易的交易高峰负荷，还成功地将顾客平均等待时间降低了70％。
　　
　　兼并整合型的系统整合
　　
　　由于企业的兼并导致的企业管理信息系统的整合，是一个管理很困难同时也是技术内容最为丰富的整合过程。两个企业是两个“有机体”，完全的整合是有很大风险的。随着管理目标的不同，出现了丰富的层次和模块的结构。在技术架构角度看，公司数据整合的需求，带动了EAI技术和数据仓库技术的应用。供应商资源的大规模组合需要电子商务门户技术的支持。公司管理规模的扩大，触发了管理可视性技术，例如工作流技术的使用。但即使是相对简单“合并同类项”类型的兼并，由于企业的背景和情况的不同，信息系统整合的战略和方式也是因地制宜，随机应变的。
　　兼并是两个企业的合并，例如国美和永乐、百思买和五星电器公司等。零售企业的兼并带来信息系统的整合是看起来一个合乎逻辑的结果，但出人意外的是，无论从管理整合还是信息系统整合的角度来看，都是一个整合程度最低的领域！好像一座云南的雪山，从山脚开始，热带植物带、温带植物带、高山灌木植物带、雪山植物带、犬牙交错。基于兼并的系统整合是一项内容精彩而难度较高的工作，也是技术设计含量最高的工作。
　　
　　多业态的混合兼并
　　
　　上海联华是一个典型的依靠快速兼并为扩张主要方式的公司，2005年的南京CIO会议上，时任上海联华首席信息官的陈爽女士曾经就兼并背景下信息系统的整合做了一次精彩的讲话。这是国内少见的极具实际参考价值的文献之一。
　　总体上看，上海联华的兼并过程是一个多种商业业态的混合兼并过程。其中，许多兼并过程是以控股的方式进行。陈爽女士提出了一些系统整合的基本准则:
　　
　　1．“合并同类项”
　　
　　相同的商业业态才具有可整合性。不要把百货公司和超市的管理信息系统整合在一起。
　　
　　2．管理整合的层次结构和模块结构
　　
　　管理整合可以分为以下几个层次，其中加号（＋）代表相对独立的管理模块:
　　● 绩效监督；
　　● 财务＋资金；
　　● 采购＋物流＋营运等。
　　她指出，在上述管理整合层面的技术实现复杂度是按顺序递增的。
　　这是一个非常重要的观点，表明在兼并条件下的管理信息系统整合不是一个“一揽子”的解决方案，“盖一座楼”的项目。是建一个“小区”，一群功能不同的建筑组合，依据不同的管理目标，“由浅入深”的一组相对独立的项目组成。这是一个很好的路线图。
　　2006年7月，百思买斥资1.8亿美元控股五星电器。
　　绩效监督的基础是数据的集中，一个常用的技术方案是: 数据仓库＋企业报表门户。建立一个数据仓库，将两个公司的营运数据融合起来，利用数据仓库内的报表工具形成绩效报表，通过企业门户发布。
　　EAI技术在国外零售企业的财务和资金的整合中发挥了重要的作用，特别是在结算中心管理系统中，企业间结算所需信息来自广泛的内部和外部的业务系统，例如订单系统、供应商管理系统、合同管理系统、供应链管理系统、运输管理协调、配送中心和门店、客户服务中心，实时的基于消息的信息采集和综合，这是EAI的强项领域。
　　2004年的一天，笔者去上海的一家大型零售企业，那天正是供应商结算日，满楼拥挤的都是供应商，几百个人，每人手里拿着一叠单据，从这个窗口跑到那个窗口，人人焦急，大汗淋漓，真是令人印象深刻。今天，企业门户技术处理供应商的对账和结算流程已经成为常规技术，几千个供应商足不出户，就可以处理大量的对账和结算业务。虽然还是属于半人工操作业务流程对接，已经大大提高了工作效益。
　　“采购＋物流＋营运”层面的系统整合中标志性的特点就是管理枢纽的出现，这和大城市间的交通运输很相像，北京和天津两个大城市需要高速公路运输的对接，就出现了环路和立交桥这样的交通枢纽。这个概念的后面是“公司管理入口”的理念。举例说吧，沃尔玛公司和索尼公司做生意，合同、订单、物流、财务资金等等流程，就是公司对公司管理流程对接，一对一的管理入口，这对管理信息系统有极高的要求。苏宁电器公司和TCL公司做生意，那是苏宁电器公司的M个分公司和TCL公司的N个地区分公司的流程对接，M对N个管理入口，管理入口多了，管理效率就下降了。
　　枢纽是指具有集中的公共服务特点的信息系统模块，下面让我们看看沃尔玛公司的信息管理系统的系统架构中到底有哪些管理枢纽。
　　
　　1．Retail-Link
　　
　　Retail-Link开始是为供应商服务的数据信息交换枢纽，每天提供供应商关于商品门店级别的详细销售数据、库存数据、供应商绩效评估报表等等信息。后来，发展成为公司的门户系统，公司大部分的内部营运报表也在上面发布，同时，也是公司的知识门户。例如，可以在上面浏览门店生鲜部门的有关操作步骤和管理规则。这是业界最为成功的企业门户管理系统之一。
　　从管理整合的角度看，Retail-Link的枢纽作用是巨大的。直接支持了公司在供应商管理、营运报表和知识管理的规范化扩展。例如，沃尔玛公司兼并其他公司，将供应商数据和商品数据导入沃尔玛的系统，被兼并公司的供应商只要连接上互联网，就可以分享高水平的供应商管理。
　　Retail-Link在技术上成功地应用了“EAI＋门户＋数据仓库”的技术。
　　
　　2．EDI服务枢纽
　　
　　这是一个专业的商业单据服务枢纽。沃尔玛公司和其他企业的大多数标准商业单据都由这个枢纽管理收发，例如订单、提货单、送货单、入库单、财务发票、信用卡单据等等，每天大概有数十万张商业单据来往。这是沃尔玛公司处理关键供应商的业务流程对接的关键枢纽。
　　EDI服务的后台，是EAI的处理层，无数的接口程序将商业单据内的数据处理后，送入各个管理系统模块的接口数据库。这种方式，提供了每天大量商业单据的自动处理功能。这些单据，不是计算机处理，就是人工处理。
　　EDI服务枢纽应用了EDI技术和EAI技术。
　　
　　2．服务中心管理枢纽
　　
　　大型零售商每天需要处理的意外事项是数以万计的，从门店的计算机不工作，冰箱门坏了，到总部的系统宕机，处理的方式是一样的，给服务中心打电话，这是惟一的管理入口。服务中心给你一张空白工作票，半小时以后你上网检查，谁负责，预计什么时间完成，目前的工作状态，采用了哪些措施，都开始填在工作票中了。这一切都是由服务中心管理枢纽管理和监督的。这个枢纽的作用是显而易见的，是一个大管家。
　　服务中心管理枢纽采用了许多技术，工作票技术、呼叫中心技术、智能匹配技术（谁来解决这个问题）、工作流管理技术和知识库管理技术。
　　枢纽是一种高度抽象的公共服务，就是说，接上了，就可以使用。在兼并整合的案例中，枢纽的作用是十分重要的。上海联华在2005年的一个大项目，就是“Retail-Link”的枢纽项目，这也许从一个侧面表明了数据枢纽在兼并中的地位。
　　
　　同类公司的兼并
　　
　　另一类广泛的兼并案例是同类公司的兼并，例如家得宝和天津家居、国美和永乐、百思买和五星电器等。商业业态是一样的，都是“合并同类项”。那么，这样的管理信息系统又该如何整合呢？管理团队会采用什么样的不同的系统整合策略和步骤呢？
　　作为中国本土建材连锁业的先行者，天津家居从一出生就带有家得宝的影子。上世纪90年代，天津家世界董事长杜厦率先将美国家居连锁巨头“家得宝”模式引入中国。不知是某种巧合和还是高瞻远瞩的眼光，从门店的外观到管理信息系统复制了个全套，经过天津家世界10年成功的管理改造，公司的管理信息系统又服了中国的“水土”。两家公司是“源出一家的同门师兄弟”，管理信息系统的整合，套用中国的一句成语就是“水到渠成”。
　　国美和永乐电器公司的管理信息系统的整合，实际上没有多少悬念，和苏宁电器一样，属于更新型的系统整合类型。国美公司作为一个行业的领袖企业，成功是有道理的。仔细看去，在表面的大胆和冲动的豹纹皮肤下，这是一个骨子里有“深蓝色”稳健血统的公司。规避风险，注重实利。国美从不做第一波勇敢的“开拓者”，而是紧紧的盯着，等看准了，看好了，搞清楚了，才下了决心行动起来，马上变成“一条凶狠的鲨鱼”。苏宁电器管理信息系统的成功提升是不争的事实，已经初见成效。视而不见，听之任之而“无作为”，不是国美的作风。但开发出一套新的管理信息系统的复杂性可以和开发一辆新轿车相比。国美现在需要一个新的管理信息系统，但是是“攒一辆车”还是买一辆“能跑的奥迪车”呢？目前还是一个悬念。但是，有一点是显而易见的，国美和永乐的管理信息系统将在1到2年内完成全面一体化的更换。
　　
　　国际零售公司进入中国市场有明显的“培育期”，这是一个时间成本。沃尔玛公司拥有世界上最强大的零售管理信息系统，进入中国后，花了8年以上的时间，各地陆续开了几十家门店，这种“引而不发”的热身，中国媒体戏称为“试水”。其中有一个被人经常忽略的因素，那就是需要规模化的培养一批熟练使用系统的本土中高级业务经理人才，火车是需要人驾驶的！根据美国本土的经验，这类人才的培养至少需要3～5年的时间。纵观在中国成功的国外零售企业，基本上都是先开门店，通过营运实战过程，边打边学，在实践中不断完善管理系统的本土化和专业人才的培养。
　　百思买是通过兼并五星电器的方式直接进入中国市场的，几年来，没有开过自己的门店，没有适当的考虑正常的系统“培育期”，这是有点不合常规的。从战略上看，应该有直接资本介入，利用被兼并企业的商业模式和营运系统开拓市场的考虑。百思买曾经花了几年时间，系统地和全面地研究了国美电器和苏宁电器。当时有句名言概括了其管理层的看法: “按照国美／苏宁的商业模式在中国市场做生意，不可能比他们做得好。”言外之意，在中国市场做生意，商业模式和管理信息系统还是要用美国的。这样看来，百思买公司自己新开的门店，原则上是要采用美国的模式和系统了，由此开始漫长的中国市场“培育期”。在此期间，五星电器在管理上可能很难得到实际的“美援”了。因此，五星电器将继续独立发展，管理信息系统的整合在相当长的时间内停留在很松散的状态，例如绩效的层面，信息系统基本上是“换汤不换药”。在苏宁电器和国美电器的积极进取，不断进步的背景下，继续用2003年的“老套筒子”打天下，五星电器将会承担不断增加的竞争压力。是跟上去竞争，还是停止不动，这是一个问题。
　　2006年2月，物美3.74亿元收购美廉美75%股权。
　　
　　技术进步驱动的系统整合
　　
　　这类整合由于企业的管理内容的进步导致了新的信息模块的出现，这些信息模块要和现有的管理信息系统整合，这是一种“伤筋动骨”的系统整合。需要仔细的规划和高水平的架构设计。同时，信息技术的进步也有力地支持了系统架构的优化，例如SOA技术。
　　管理信息系统永远是为企业的管理服务的，这是一条真理。相对应的逻辑、管理的进步都在推动信息系统的不断整合。
　　
　　一张卡引发的系统整合
　　
　　2004年，大规模扩张的中国家居用品零售业开始了新的管理提升，需要全面引入顾客渠道销售管理的内容。以前，顾客到零售门店购物，在零售商看来，每一个顾客都是一样的，是不需要“识别”的。低廉的价格和良好的购物环境，被认为零售商吸引顾客的主要手段。今天我们还可以从疯狂的价格战和持续不断的门店装修升级感到零售商的这种固执的偏好。但是，管理手段总是这样的，你会我也会，谁都会做的时候，就变成了同质化的管理工具，不再构成实际的竞争优势了。
　　顾客渠道销售管理是基于顾客忠诚度的管理概念，吸引顾客群体长期在特定的零售商购买商品。从管理实现上看，需要将顾客分为渠道。以家居用品商为例，可能将顾客分为下列不同的渠道:
　　1．同城的普通客户群（宜家公司的“自己动手装修”客户群）;
　　2．同城的中小装修业客户群（本地装修公司客户群）;
　　3．同城的企业和事业客户群（例如政府机关，学校和社区）;
　　4. 全国性的连锁房产公司和装修公司（例如万科集团所属的各地装修公司）。
　　针对不同的客户渠道，安排有不同的营销管理政策，例如商品的折扣率，再次购买的积分奖励，更好的服务水平。显而易见，这是顾客需要的和欢迎的。
　　从管理信息系统的角度看，第一需要解决的是顾客的识别问题，通俗一点说，一个顾客需要一张“身份证”，－张卡。就是这张“身份证”，导致了管理信息系统天翻地覆的整合。
　　传统意义上的零售管理信息系统是没有顾客管理内容的，要在现有的管理信息系统中整合顾客渠道销售管理系统，这是一个很大的整合问题。形象些，就像在一座已经盖成的20层办公楼里加装一套中央空调系统，是一个“开膛破肚”的工程。2006年1月的一天，笔者接到一家国际家居公司中国首席信息官的电话，她很郑重地问我，“我们公司已经有了总部的SAP系统、门店系统和POS系统，现在需要会员卡系统，你是否可以清楚地描述一下，会员卡的系统怎么和原有的系统整合呢？”这是一个非常好的问题，笔者一回答就用了半天的时间，涉及到了很多的技术系统架构的问题。
　　解决问题的关键钥匙来自富基旋风公司承担的苏宁电器的系统升级项目，苏宁项目提供了3个关键的技术架构单元，就是“敏捷POS”、“虚拟门店系统”和“双芯”模式。这3个技术架构单元为大型零售企业采用顾客渠道销售管理系统引发的大规模系统整合提供了一个合理的技术架构方案，整合的必要条件是“敏捷POS”＋“左脑”。如果配合了“虚拟门店系统”，那将会是一个出色的技术架构。
　　
　　武商量贩的故事
　　
　　2001年的一天，笔者的一位印度朋友很兴奋地说: “今天上午，我见到了比尔・盖茨先生。”原来，盖茨去了沃尔玛公司的总部。他来干什么呢？来解决一个重要的问题，软件的发布控制问题。沃尔玛公司拥有遍布美国的4000多个商店，每个门店里有3～4台服务器，上面运行着几十个程序，分别由20多个小组支持。每一个程序的改动，需要从总部发布到每一个商店，这是一个很复杂的程序发布控制过程。一个例子是，有个程序员改动了程序，擅自发布到了门店，导致了门店轮胎部的打印机停止工作了半天，造成停止营业的故障。原因是程序中无意调用了新版本的动态链接库。
　　随着网络性能的全面提高，业界提出了“虚拟零售管理系统”的概念，就是把门店信息系统、分公司信息系统集中到总公司的应用服务中心，门店只保持POS系统，通过网络连接应用服务中心。这样，总部是C／S架构，门店POS系统采用“胖客户端”，是B／S软件结构的。这个混合结构，合理地解决了软件大规模发布问题，因为所有的程序集中在一个物理地点，同时可以降低系统维护成本达50％以上。
　　IBM在2005年提出了全新的零售门店信息系统技术架构框图。有两个重点: 第一，POS将成为“基于互联网的独立智能销售终端设备”; 第二，传统的门店系统，根据SOA的架构，将成为多项的基于互联网的Web服务，例如，在会员顾客购买商品，POS就将会员ID发布到互联网，系统的“会员服务组件”就将会员的折扣价格返回POS。会员服务组件就在互联网上，物理位置和门店是无关的。门店只要有POS系统和网络，就可以营运了。SOA架构的核心优势是服务。零售商可以采用购买水和电一样的方式购买信息服务，这对于特许加盟形式的规模连锁，例如麦当劳，有巨大的优势。传统模式下，总部和门店都需要购买服务器和招聘大量的专业人员，对加盟商是很大的固定资产投资。加盟商是根据营运状况随时可以退出的，要退了，投入的固定资产这么办？购买信息服务是解决问题的一个自然方式！
　　今天世界上的大型连锁超市零售公司，例如沃尔玛，门店信息系统还是C／S结构的。有两个重要的原因。第一，门店系统要支持离线销售，顾客要买瓶酱油，断网了，就不卖，这是笑话了。另一个重要的原因是，今天的零售管理系统是一个基于C／S结构的功能非常复杂的庞大系统，是花了上万的人年开发成功的，利用SOA架构重新开发的工作量太大，是不现实的。那么在现有的系统结构下，保持系统的完整的功能集合，经过科学的设计，将现有系统改造成为“虚拟零售管理系统”呢？这将是一个历史性的突破！
　　2005年的武商量贩公司的管理信息系统升级的意义就在这里，这是大型超市连锁零售企业的管理系统第一次成功地改造成为基于SOA架构“虚拟零售管理系统”。就是说，总部信息系统、分公司信息系统、门店信息系统成功的集中到了应用服务中心，保持了系统原有的全部功能。每新开一个门店，安装了POS系统和网络，门店就可以营运了。
　　值得指出的是，系统的整体投资和年维护成本也是显著的降低，谈到这个系统带来的回报，还有一个有趣的花絮，武商量贩的方总对笔者说: “我负责财务5年，每年都要向银行贷款几百万，用来开新店，钱转不过来啊。今年，开店最多了，不知为什么，没有借钱”。