首钢财务信息化【首钢搬迁的信息化之路】

　　 对于首钢搬迁，批评的声音、反对的声音曾经络绎不绝。但是为了换北京一片蓝天，实现企业循环经济的发展之路，首钢集团顶住压力，毅然地走出了搬迁的第一步。经过几年的磨合，特别是在信息化建设的润滑下，首钢搬迁之路走得平稳坚实，在京东大地、渤海之滨，一个全新的首钢已经初具规模。
　　
　　驱车从北京东四环四方桥驶上京沈高速公路，两个小时后从唐山西出口驶下高速，在崎岖不平的乡间公路上再前行将近一个小时，就来到了渤海边上的唐海县城。大雨之后的县城泥泞不堪，缓慢地穿过县城后，汽车终于驶上一条漂亮笔直且平坦的滨海大道，以80迈的速度继续飞奔45分钟，首钢京唐公司曹妃甸厂区终于映入眼帘。建设工地上是一片繁忙，炼钢炉、炼焦炉、冷热轧生产线、运输码头正在紧张建设中。
　　首钢京唐公司钢铁厂项目是纳入国家“十一五”规划纲要的重点工程，也是“十一五”期间中国单体投资最大的项目，投资金额高达677.31亿元。首钢京唐公司项目设计年产铁898万吨、钢970万吨、钢材913万吨。其中，首钢京唐公司一期工程计划于2008年10月和2010年年底分两个阶段建成投产。
　　首钢京唐公司钢铁厂项目规模非常宏大，项目包括主体工程和辅助工程两大部分。其中，主体工程部分包括4座70孔7.63米焦炉及配套的干熄焦设施、两台500 平方米烧结机、一台504 平方米球团带式焙烧机、两座5500 立方米高炉、两座300吨脱磷转炉、3座300吨脱碳转炉、一座LF精炼炉、两套RH真空精炼装置、两台2150毫米双流板坯连铸机、一台1650毫米双流板坯连铸机、两套热连轧机组、三套酸洗-冷轧联合机组等。辅助工程部分包括大型综合料场、制氧机、燃煤-燃气混烧供热发电机组、燃气-蒸汽联合循环发电机组、海水淡化设施及相应的配套设施。
　　首钢京唐公司副总经理强伟告诉记者，“除冶金外，首钢京唐公司钢铁厂项目是一项涉及焦化、电力、运输、环保、信息等10余个相关行业的大型项目，投资强度非常大，每月投资就达到20亿余元人民币。”
　　
　　搬”出IT发展目标
　　
　　说起在曹妃甸这个昔日的小滩涂上即将屹立起来的现代化钢铁厂，就不得不从首钢搬迁说起。
　　曾几何时，地处北京上风上水的首钢，给北京市创造了巨大的产值（注: 2007年首钢产值为72.9亿元人民币），但同时也带来了大量的污染物。虽然每年首钢都拿出巨资用于环保建设，但是希望基于目前的技术条件和资金水平，在有1300万人口的超大城市中，继续维持一个世界级生产规模的大型钢铁企业，与当今的循环经济大潮有些背道而驰。
　　2005年2月18日，国家发改委下发《关于首钢实施搬迁、结构调整和环境治理方案的批复》，批准首钢“按照循环经济的理念，结合首钢搬迁和唐山地区钢铁工业调整，在曹妃甸建设一个具有国际先进水平的钢铁联合企业”。
　　2005年10月9日，首钢京唐公司在唐山市注册成立，首钢占51%，唐钢占49%。这标志着首钢搬迁、曹妃甸钢铁项目建设进入实质性阶段。大规模的水、电和交通等基础配套设施的建设逐渐让曹妃甸从昔日的小沙岛变成了一个忙碌的巨大工地。
　　强伟介绍，首钢搬迁调整有两个主要的特点: 一是钢铁产业结构产品结构发生了调整，由以长材生产为主向以高端板材生产为主转变; 二是钢铁产业的地域分布发生了调整，由集中在北京石景山地区向北京顺义及河北多地转移。
　　据了解，首钢结构调整先期启动迁钢、首秦公司建设，分别形成了450万吨和250万吨综合生产能力。首秦公司4300宽厚板生产线和迁钢2166mm热连轧生产线，分别在2006年10月和12月相继投产。北京顺义1850mm冷轧项目也作为首钢搬迁调整的重要项目在2007年11月建成投产。伴随着京唐钢铁公司即将在2008年10月生产出第一炉钢，首钢钢铁“一业多地”的生产经营格局正在形成。
　　与此同时，伴随着生产经营格局发生变化的是首钢产品结构的调整。首先是首钢板材生产组织从大批量生产为主开始向小批量、多规格生产为主转变; 二是工艺操作从熟练操作转向精准操作; 三是质量标准从宽幅调节向窄幅控制转变; 四是产品销售从以产定销向以订单为主、以销促产转变; 五是客户服务从满足用户共性需求向满足用户个性化需求转变; 六是管理方式从抓单元环节向抓全流程控制转变; 七是管理体制从各专业分工负责向统一组织、统一协调、一贯制管理转变; 八是管理作风从粗放型向精细型转变。
　　“在这样的背景下首钢信息化建设就以促进首钢跨越式发展为总体目标，以高端板材为对象制定项目的目标，在各层面的计划、各专业管理的集成、专业管理的执行控制、信息资源的发掘利用方面分别设置目标并配置功能，设计了产销管理、财务功能控制、物流和质量管控等系统，期望通过信息化建设走出一条跨越式发展的现实道路。”强伟说。
　　
　　新形势下的信息化目标
　　
　　为了走出一条跨越式的发展道路，在一业多地的架构中，首钢将总部定位成“投资决策中心”、“战略控制中心”和“运营管控中心”。
　　强伟表示，首钢总部作为运营管控中心，具有较强的综合业务管理能力和综合职能部门，同时具备相应的实体操作经济部门，这样总公司就会具有相应的组织体系支撑，在信息平台的支撑下通过多种手段实现首钢钢铁主业的整体资源优化运作。下属基地公司将直接集中关注生产操作层面，同时通过信息平台共享信息资源实现与总公司在更高层次达到管控平衡。总部通过采购集中、销售整合、生产协调，实现产、供、销整体体系的一体化运作，充分利用集团优势获得整体经济效益的提高。从价值链来看，总部“抓两头，放中间”，即生产执行以及和生产执行密切相关的环节由基地公司负责，总部集中非生产执行环节的职能和共享职能。
　　由于搬迁后，首钢钢铁主业面临着“一业多地”的多法人实体及从常规产品向高端钢铁产品转变的客观情况，如何形成集中整体资源优化的竞争优势，如何发挥各实体的灵活性、积极性，成为首钢在新的历史条件下应对行业重组竞争形势必须面对的课题。
　　强伟说: “首钢提出了‘集中整体分层能级’的管控指导思想，信息化建设需要具体落实体现这一管控思想，构建首钢“一业多地”集中整体、分层能级管控体系。”
　　强伟解释，集中整体就是要集中运营首钢钢铁主要的资源，使得这种资源的运作达到最大效益。分层能级就是在整体资源运作统一集中规划的框架下，设计各管理序列层次的职能界限，保证整体运作的有效运行。
　　随着高端产品的投产，对于首钢精细化管理的要求也就“更上一层楼”。为此，首钢信息化建设中，专门以在新基地建设的高端板材生产线为对象，构建了通过信息平台支撑的整体产销系统。
　　这套系统的具体目标是对钢铁板材产线上复杂的物流进行精确的实时控制，在物流精确控制的基础之上，通过计划和反馈控制使得企业在钢铁高端产品的生产中实现柔性生产，兼顾产能和用户的要求，在生产过程中实现精益化生产的目标。根据高端钢铁板材的市场和生产特点，沟通产销要素，实现市场用户导向的产销一体化协调机制。围绕产销过程形成相关的信息收集系统为产销的动态调度、综合分析、指标控制提供系统的支撑。
　　产品检验系统是整个首钢，特别是高端钢铁产品生产线高效运行的必要基础保证，紧密耦合于整个钢铁生产体系。检验系统是保证整个物流系统清晰有效控制的基础，也是体现首钢全面质量管理思想的落实。质检系统贯穿于首钢物流的全过程，保证企业物流的实际有效控制。因此对于钢铁高端板材质量检验系统本身的技术要求更加的复杂，与生产线的偶合程度更加紧密。
　　强伟表示，首钢信息化建设过程中质量检验系统的功能横跨于三级四级系统之中，主要功能是保证物流的清晰有效的控制，起到物流交割点控制的作用。保证企业全面质量管理思想的贯彻落实，在整个企业的物流过程中起到监督、检查、促进的功能效果。规范作业功能区的运行质量标准，保证整体体系标准的一致性。保证钢铁高端产品开发市场、服务客户战略目标的实现。
　　
　　京唐钢铁随IT迅速崛起
　　
　　首钢京唐钢铁公司是首钢搬迁调整“重中之重”的项目，其主体工艺装备采用了国内外先进技术220项，自主创新和集成创新占三分之二以上，达到世界一流水平。
　　据了解，京唐公司的目标是产品一流、管理一流、环境一流、技术一流的现代化大型企业，成为具有国际先进水平的精品板材生产基地和自主创新的示范工厂，成为节能减排和发展循环经济的标志性工厂。
　　京唐公司项目由6家国内大型设计单位负责设计，由39家国内大型施工企业进行施工，监理单位8家。设备制造企业57家。同等规模项目正常工期24个月，而首钢京唐公司计划工期仅19个月。整个项目建设所需的设备材料量巨大，其中设备90000余台套，材料将近8000余种。
　　在这样的情况下，为保证公司管理模式的实现，确保京唐项目按期竣工投产，首钢集团公司领导决定; 借助信息化手段配合建设期管理思路，即企业业主管理模式，实现高水平的项目组织、项目控制、项目跟踪，建立精确、细化、规范的管理体系，符合国家审计检查要求，保证管理效率提升，从而达到管理一流的目标。
　　首钢京唐公司的信息化建设可以说是与整体项目建设同步进行，建设期ERP项目于2007年1月27日正式启动，2007年3月27日成功上线，2008年1月计财部结账开始，实现计财部月结甩掉手工账。据悉，2008年4月，生产期ERP的实施和MES（生产制造执行系统）体系的建设开始启动。
　　强伟介绍，京唐钢铁公司正处于基本建设阶段，经营活动主要是以基建项目为核心的项目投资、资产管理。建设期ERP项目的总体目标是构建ERP系统整体运行框架，初步形成企业级的业务信息化平台。建立了一个集中管理、集中控制的信息系统，制定完整的财务核算体系，将项目成本、物料采购与库存管理、设备采购与库存与财务模块集成在一起。此外还需要解决结算与资金拨付控制、水电费抵扣、价差分摊（概算内外价差）等方面的问题。最终实现工程项目概、预算与合同管理的衔接管控模式，让相关业务人员及时了解合同签订、结算、付款、欠款的相关信息，规范设备、材料采购供应管理，加强设备、材料采购环节物流与资金流的账务同步处理，为未来管理工作打下基础。
　　据了解，京唐公司建设期ERP项目实施以来，已经实现了组织结构扁平化和一级财务管理。虽然业务处理人员只有10人，但是处理银行及现金收付款业务1200多笔，报销业务700多笔。处理合同总数5648份，其中，建设合同800份;材料合同2240份;设备合同2608份，涉及设计和施工单位180多个，材料设备供应商4800多个。每月针对合同进行的发票校验、支付工程款、材料款及设备款，最多达到25亿元。会计人员编制记账凭证4500多笔，系统自动生成凭证7400多笔，自动形成资产负债表、管理费用明细表、会计科目余额表和折旧明细表等会计报表。
　　京唐公司建设期ERP项目的上线还降低工程物资储备占用、加速资金周转，降低流动资金占用。实现了对各种工程物资采购、供应、消耗的全面控制。“ERP应用前，库存占物资总量的67%。ERP应用后，在物资采购总量增加20倍的情况下，库存占物资总量比例下降39个百分点。”京唐公司自动化信息部助理宋海洋说。
　　强伟表示，与同类大型工程相比，京唐实施建设期ERP，预算编制人员节省了20%的工作量。同类大型工程，未应用ERP手段，工程月结工作一般需要30天，工程竣工验收项目结算一般需要8个月。首钢京唐公司应用ERP后，工程建设项目月结仅需要10天，工程竣工验收项目结算仅需要3个月。