【突破“帕金森定律”】帕金森定律

　　组织管理中的帕金森定律　　英国著名历史学家诺斯古德·帕金森写了一本名叫《帕金森定律》的书，阐述了机构人员膨胀的原因及后果，他认为：一个不称职的官员(管理者)，可能会面临三条出路：一是申请退职，把位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是任命两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的竞争对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既然无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。自上而下，一级比一级庸人多，最终产生出臃肿的庞大管理机构。帕金森认为，这种企业不论工作量有无变化，每年需要补充的新职工人数处在总人数的5.17％—6.56％之间。
　　其实许多管理者强势的外表之下，都隐藏着巨大的不安全感，他们知道自己并不适合当前的领导职位，担心不称职的真相迟早有一天会被拆穿。为了克服内心的这种恐惧，他们开始拼命地追求完美，拒绝承认自己的弱势和失败。同时他们也会在自己组织内部或其他组织中寻找替罪羊，让别人为自己的过失承担责任。在这个过程中，他们会借用自己手中的权力、个人魅力以及沟通技巧来说服其他人相信自己，从而让整个组织看不到真相。最终，当一切都被拆穿之后，真正要承担后果的，还是他们所在的组织。
　　那么我们该如何应对和规避这种可怕的管理帕金森定律呢?华为公司的做法值得借鉴。
　　看华为如何规避帕金森定律
　　华为强调实践是检验真理的标准。从实践中选拔干部，不是听你说自己怎么样，而是把你过去做过的事拿来评价。华为反对民主推荐，反对竞争上岗，认为那样会搞乱考评体制。华为的干部考评表上没有学历一栏，都是对员工工作表现的评价。具体来说，华为选拔干部会掌握“三优先”和“三鼓励”的原则。
　　所谓三优先，一是优先从优秀团队中选拔干部，从出成绩的团队中提拔干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，副职不能提为正职：二是优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部预备队加以培养；三是优先选拔责任结果好、有自我批评精神、有领袖风范(即高素质、团队感召力强、清晰的目标方向和实现目标的管理节奏感)的干部担任各级一把手。华为规定，中高层管理者年底目标完成率低于80％的，正职要降为副职或给予免职；各级主管个人年度绩效完成差的(排名最后10％)，要降职或者调离岗位；不能从业绩不好的团队中提拔干部；对犯过重大过失的管理者就地免职；被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔；关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。
　　所谓三鼓励，一是鼓励机关干部到一线，特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，并大幅度向海外艰苦地区倾斜；二是鼓励专家型人才进入技术专家和业务专家的职业发展通道；三是鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要在干部考评表上写上自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人，均不予聘用。干部提拔前先要进行谈话，如果不愿去艰苦地区，也不予考虑，这就是华为的干部政策导向。
　　帕金森现象在一个企业中一旦形成，就很容易成为顽固的不治之症，而华为采取的“三优先”、“三鼓励”措施大可借鉴，拿来试用，相信即使部分采纳也会给你的企业带来更高的管理效率。