泉林纸业：“两化”融合的实践者:泉林纸业

　　第一次见到泉林纸业信息技术处处长安兴强是在2007年《计算机世界》举办的“中国IT两会”上，他在会上认真听讲和学习，跟同行们打招呼时很是谦虚有礼。第二次见到他，是在“2007山东优秀CIO颁奖典礼”上，他对同行说: “做了8年多的信息化工作，对企业信息化和企业管理虽然已经非常熟悉，但下一步还要向一些大企业学习，才能使信息化建设再上新台阶。”
　　山东泉林集团是集制浆、造纸、包装、彩印、生态林、有机肥、化工、热电、运输、宾馆和进出口经营于一体的大型企业集团，属于山东省百强重点企业集团和国家高新技术企业，集团母公司是山东泉林纸业有限责任公司。造纸行业是一个与国民经济和社会文明建设息息相关的重要产业，企业如何加强内部管理决策，提高生产效率，强化对产品质量的控制，最大程度地降低成本、扩大市场，是决定企业整体竞争力的关键因素。
　　
　　三招应对融合挑战
　　
　　采访伊始，安兴强便对信息化与工业化融合的大形势侃侃而谈: “这是信息技术在工业化中的全面应用，西方的工业化已经进入到了信息技术和制造工艺逐步融合的阶段，我们要同国际接轨，就要大力推进信息技术在工业化中的应用，也就是信息化和工业化的融合，才能进一步提高我们的工业化水平。”泉林纸业到2010年的发展目标是: 100万吨文化纸、100亿只餐盒、新增100万吨浆、新增100万吨生活用纸、新增100万吨有机肥，要实现这些目标，两化融合之路势在必行。
　　安兴强告诉我们，已经有越来越多的信息技术在工业中展开应用，比如DCS系统、QCS系统、造纸行业的定量水分检测系统、纸张质量检测系统等，甚至一块现场的仪表都有最新的信息技术应用。“这些系统在工业生产中发挥了非常重要的作用，而且这些系统产生的数据都是ERP系统不可缺少的基础数据。”
　　当前，CIO们“救火队长”式的生活已经开始改变，那么对于企业CIO来说，最大的困难又是什么？“那就是如何将IT技术融入到公司的管理过程、生产过程中去，这种融入不是简单的‘1+1’，而是一种‘我中有你、你中有我’的过程。”安兴强说。
　　对于挑战，安兴强自有其应对之道: 其一，一定要深入到公司的各个业务环节中，熟悉公司的业务流程和管理模式，找到信息技术和公司管理、企业生产最佳的结合点; 其二，摆脱纯技术的角色，要从管理的角度出发去看待技术，IT是提高管理水平和生产效率的工具; 其三，绿色环保就是要求企业的循环和可持续发展，CIO也要从长远的可持续发展的角度去做IT规划和实施。“加强绿色环保，不仅仅是降低企业能耗成本，也是体现企业社会责任的重要方面，是塑造企业品牌形象的关键。融合时代，CIO不仅仅要对IT负责，也要对企业业务和品牌形象负责。”
　　安兴强强调，企业的压力主要来自于对内部人、财、物的管理和外部市场竞争，这些都要求企业建立一套快速的响应机制，而单单依靠旧的管理模式或生产方式，已经完全不能适应瞬息万变的竞争。要建立这样一套快速响应机制，离不开信息技术的支撑。
　　
　　ERP有的放矢
　　
　　目前，泉林纸业的ERP系统已在财务、仓储、销售三个方面应用。系统上线以来，成品库存降低了30%，采购库存减少了50%的资金占压，资金周转提高了一倍，销售的回款达到了100%。而系统中财务数据、销售数据的及时、准确、全面，也为领导决策提供了有力的支持。总体来说，ERP提高了管理水平，提高了工作效率，实现了过程的可追溯性。
　　从1996年开始，泉林纸业进入了快速发展阶段，随着企业规模的不断膨胀，市场逐步扩大，开始向多元化发展。但那时企业的管理却相对滞后，为了能适应企业的快速发展，公司管理层在2000年提出利用先进的管理工具来提升管理，于是，ERP系统的引入可谓水到渠成。
　　造纸行业是技术、资金、资源、能源密集，规模效益显著，连续、高效生产的基础原料工业。当时，泉林纸业在管理上面临着诸多问题: 企业仓库中物资种类繁多、管理困难; 物资超储备或库存积压现象严重，采购成本居高不下，传统的成本核算方法无法进行准确及时的生产成本核算; 管理信息相互独立，市场预测手段和方法都很落后，严重影响领导决策; 手工管理使得企业普遍存在着应收账款管理不细，应收账款居高不下，占用了大量资金，严重影响了企业资产运作效率，加大了企业经营风险; 在生产和销售环节，自动化程度低，无法做到全程跟踪，不能有效管理异地仓库和办事处销售业务。
　　2000年4月，安兴强带领信息技术处开始了ERP选型，他们邀请了三家国内知名的ERP厂商和一家国外厂商，到公司进行了为期一个月的详细调研，然后根据调研后所提供的解决方案，与每个供应商进行了详细的探讨，并请专家进行论证，整个ERP选型过程持续了近一年。“企业要有明确的目标和详细的需求。只有目标明确了，才能有的放矢; 只有需求详尽了，才有选择适合自己的ERP产品的标准。ERP系统不是万能的，不能靠ERP解决企业的所有问题; 软件厂商也不是万能的，要了解每个供应商的优缺点。”安兴强中肯地说，“实用才是ERP真正的精髓，企业要求的是实用，而不是概念。”
　　对于企业ERP选型，安兴强认为应该从四个方面入手。
　　其一，了解自身现状，并强化管理基础。不同的企业规模、不同的发展阶段，要求企业对ERP有着不同的个性化需求。了解自身现状、挖掘个性化需求是确定项目是否上马和确定ERP系统类别的重要依据。
　　其二，确定ERP预算范围。根据自身财务状况及ERP系统使用年限确定ERP项目的预算框架。企业中、高层范围内的讨论、确认和沟通是非常重要的，如果没有大家的共识和参与，很容易导致选型成了单一的选价格，那就会失去选型、投资ERP项目的意义。
　　其三，预热调研。ERP选型重在自身流程分析，不见得要选择大而全的ERP产品，最适合的才是最好的，一定要围绕企业的运作瓶颈和核心问题来进行选择，可以从已实施ERP的同行业企业中了解使用情况。
　　其四，成立ERP选型小组，并进行必要的培训。ERP是要解决企业的管理问题，因此，要由高级管理人员担当核心领导，负责把握选型工作的时间和方法，确保选型工作不走偏、不拖延。
　　
　　细节决定成败
　　
　　ERP系统是个逐步完善的过程，系统上线后，要对ERP的细节逐一完善。“具体来说，定时体检和标准作业流程都是重中之重。企业各部门负责人定期对ERP系统进行体检、会诊，把发现的问题或者需要改善的地方一一列出来，让ERP项目负责人找出可行的解决方案。若自己不能解决，就要依靠外部的ERP实施顾问解决。”安兴强说，“在ERP项目实施过程中，会产生很多跟项目有关的文档，如作业规范文档、二次开发文档等，这些文档在ERP项目实施完成后，用户要抽时间进行整理。若文档有缺失，要及时跟顾问联系，补齐文档资料，这些文档将是解决以后ERP运作出现问题时的重要参考资料。”
　　安兴强和他的团队成员一致认为，在后续的完善过程中，细节非常重要。对于上线后出现的各种细节问题，企业不能解决了就完事，还应该把问题的具体情况、发生原因、解决方法、预防措施等写成一份文档，永久地保存起来。这些文档资料都是企业宝贵的财富，是企业以后对于新员工进行ERP培训的最好教材。
　　“现在，ERP更多关注的是企业管理，而对生产过程的关注相对较少，企业要推进信息化与工业化融合，就要推进信息技术在生产过程中的全面应用。所以，CIO不光要关注企业管理层面的信息化，还要关注生产过程信息化，生产过程信息化所带来的效益比管理信息化要明显和快捷得多。”安兴强说。