浅谈企业组织变革成功的有效途径_组织变革的原因是什么

　　摘　要：组织变革是知识经济时代的主题，很多企业为之陷入困境，我有义务根据多年的知识积累和对企业管理的感悟和理解，帮助广大企业寻求组织变革成功之道，相信这些研究对于企业实践有一定的指导作用。
　　关键词：组织变革　流程管理　组织结构　企业文化
　　组织变革是企业不断发展的需要，它是一个严谨的课题。在知识经济时代，任何组织只有不断变革才能成长壮大。遗憾的是，不少企业为了扭转危机盲目将大量的资源投入到组织变革中，其结果却非常惨痛。据统计，企业组织变革的成功率远远低于失败的比例，很多企业家对组织变革缺乏正确的认知，风险意识淡漠，准备不充分，变革失败，甚至导致企业破产。组织变革是一项复杂的系统工程，涉及的因素很多，企业如何实践变革，才能在未来顺势而为，而不被消灭，这就是需要我们深入思考和研究的紧要问题。
　　组织变革是对组织功能和运作方式的转换或调整，它是以组织结构调整为核心的。具体来讲是运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、规模、沟通渠道、角色设定、组织与组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。组织变革的结果会使得原系统平衡遭到破坏，从而达到另一个目标平衡点。
　　1.明确组织变革的目标和核心
　　组织变革所追求的总目标是降低组织运营成本，提高组织运营效率。我们进一步将这一总目标细划为五个小目标：第一、强化责任；第二、简化工作流程；第三、提高效率，降低成本；第四、促进信息交流；第五、培养人才。
　　组织变革的根本或者核心是流程变革，具体讲就是以顾客为导向，从职能式管理向流程式管理过渡。
　　在市场经济大潮中，企业所面临的是非常残酷的市场竞争，而企业的竞争力又集中体现在对顾客的争取上，企业只有不断满足顾客的需求，让顾客满意，才能生存和发展，否则就是死路一条。在以顾客为导向的基础上进行流程管理，流程管理的对象是业务流程，主要是指企业价值链中的主导业务流程。所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。企业组织结构的变革就是要围绕这个流程来设计，通过业务重组来优化业务流程，并提高对质量管理环节的监控能力，改善服务，提高客户满意度。组织变革的核心就是使企业的组织管理从过去的职能式管理转变为流程式管理，因为业务模式变革以后，就会带来相应的组织重构，而组织重构的基础就是流程，要根据你的架构体系建立合理的流程来实现企业内部的管理。有人把流程变革看成是继“全面品质管理”（TQM）之后的又一次企业管理变革运动。职能式就是非常单一的，按部门职能和任务来管理的方式，它割裂了事物的内在联系，没有考虑到整个企业的价值链和主导业务流程，是计划经济体制下的产物。组织变革就是要以客户为导向，以流程为中心来设计组织结构，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活力。
　　流程化管理模式源于业务流程再造 (Business Process reengineering，简称BPR) ，它是20世纪90年代初兴起于美国的最新管理思想，是对企业组织僵化、官僚主义的彻底改革。BPR 是基于业务流程进行管理、控制的管理模式，它从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标，进行流程改造，使整体最优，从而提高企业的竞争力。
　　2.积极探寻组织变革成功的有效途径
　　成功实施组织变革是在于能否良好地促进三个系统的相互作用。这三个系统是：技术或业务系统，包括业务流程、技术程度、角色分配等；管理或行政系统，包括组织结构、政策、程序、规章、奖励制度、决策方法等；人文系统，包括文化、价值、规范、成员的动机、态度、领导方式等。对上述三个系统进行有目的的系统化改革是组织变革的本质，其目的在于培养组织的一种整体创造能力、快速适应环境的能力以及解决和处理问题的能力。
　　2.1管理应面向业务流程，将决策点定位于流程的执行上
　　有的企业通过流程诊断发现了很严重的问题，例如：美商安泰人寿公司过去处理一张保单所需的流程时间约28天，但其中只有26分钟花在真正必要的流程上。克莱斯勒公司发现，透过公司采购部门买一件不到10美元的文具，在内部检核，签字及批准动作上都会产生300美元的成本；百事可乐公司发觉它给零售商的发票中有44%出错，导致日后庞大的对账成本与纠纷。对企业现有流程的诊断和分析，是为了改造或开发更合理的流程。 “市场链”或“内部价值链”就是对部门职能管理的直接冲击和对立。海尔集团的“市场链”流程再造就遵循了企业流程再造的核心思想——以顾客为导向，面向流程的管理。海尔集团推行“市场链”的企业流程再造，仅用了5年的时间，就使全球营业收入由200亿元规模猛增至806亿元，其经营业绩实现了惊人的飞跃。
　　价值链是由各种价值活动（采购、生产、服务、运输等）构成的一个动态价值传递链条。依据价值链理论，企业的作业流程可分为主体活动流程和支持活动流程，前者包括原料供应、生产加工、产品储运、市场营销、售后服务等；后者包括基础结构、人力资源管理、技术开发、采购管理等。而从广义角度审视，一个连续的价值链流程中，每一道流程环节都是上一道环节的客户，顾客至上思想在考核制度中的应用激励了每个流程环节对下一级的高度负责，并使组织整体的绩效与客户满意联系起来。有效活动原则又可以将流程活动分为增值活动、非增值活动和无效活动，通过流程归纳，消除价值链中的非增值活动，调整核心增值活动，尽量剔除无效活动及投入产出甚微的活动，使组织运营保持高效和合理的成本。
　　流程再设计是围绕着企业的目标和使命，分析企业流程现状，设计流程的输入和输出，以及输入和输出之间的过程。首先对现有流程进行描述，在此基础上建立模型，模型可以预测一些不能直接观察和测量的特征，通过模型可以清楚地看出活动与活动之间的关系，流程与流程之间的关系；然后系统地清除存在的约束，提高企业运行的绩效指标。在分析和设计开始时，也许很难确认新流程是否有效，为此应尽可能多地准备备选方案，在经过一系列的确认评估后，最终形成完善的设计，这是一个不断完善的循环过程。集中的流程设计原则包括：工作合并、增加员工的决策权、采用同步流程、减少不必要的审核和监督、建立信息资源的共享和在源头获取信息、清除非增值活动、增加增值流程、为流程安排有效的资源、预测可能的失败方式等。