[企业战略管理之沃尔玛案例译稿(完整版)] 沃尔玛企业战略

企业战略管理之沃尔玛案例译稿（完整版）

在《福布斯》杂志的年度美国富豪排行榜上，沃尔玛创始人山姆·沃顿的继承人们在1993年以每人45亿美元的财富列居榜单第五到第九位，山姆·沃顿于1992年4月逝世，他以连续20年平均回报率33%以及合并营业额平均增长率35%的业绩创造了成功的沃尔玛现象。在1993年底，沃尔玛的市值达到575亿美元，每平方英尺的营业额将近300美元，而同期的产业平均值仅为210美元。众所周知，沃尔玛实现了零售业多个领域的革新，同时在信息技术方面投入重金。

David Glass和Don Soderquist面临着步老山姆后尘的挑战。1988年2月，沃顿辞去主席一职，将首席执行官的位置交予Glass,自此，Glass和 Soderquist分别以首席执行官、首席运营官职务管理公司。事实佐证，公司的营业额从1987年的160亿美元上升到1993年的670亿美元，同期利润翻了四倍，即从6亿2800万美元上升到23亿美元。在1994年初，公司旗下共有1953个沃尔玛商店（包括68个购物中心、419个仓储俱乐部（山姆俱乐部）、81个仓储特卖场（Bud’s）和4个大型超市）。1994年，沃尔玛计划开设110家新沃尔玛商店（包括5个购物中心）和20个山姆俱乐部，并计划扩大或迁址5间山姆俱乐部和约70间旧的沃尔玛商店（其中65间将被改为大型超市）。同年营业额预计为840亿美元，资本性支出总计为32亿美元。展示1为沃尔玛1983-1993年的财务状况一览；展示2为沃尔玛店面分布图。

Glass和 Soderquist面临的首要问题是如何维系公司显著的业绩表现。报纸的头条已然开始表现出某种怀疑：“增长王遭遇路障，”“沃尔玛能否保持危速增长？”以及“沃尔玛摇动的宝座”。1993年4月，公司在一次会议中以分

析证实：对比同类商店，其1993年的营业额为7—8%，自1985年以来首次跌破10%。股票卖家们迅速排起长队，使得纽约证交所不得不延长了停牌。从1993年3月初到4月末，公司股价下跌22%—26%，市值缩水将近170亿。由于购物中心和国际扩张战略旨在成为首要的增长驱动力，Glass和 Soderquist为其失败付出了失业的代价。

折扣零售

以极低价销售食品的超市为基础，折扣零售店产生于20世纪50年代中期的美国，其将范围扩大到一般商品，销售毛利比普通便利店降低10—15%。折扣零售店将成本消减到最小以添补利润：固定设施及其简易，有限的店内交易和大量的附加性交易，例如：送货上门和刷卡支付。

鉴于二战之后消费者变得越来越消息灵通，限时打折是明智的。超市已教会了消费者如何自助购买，大多类商品都已日渐成熟，而电视则被生产商充斥着广告。政府标准也支撑了消费者的自信，除了一些昂贵的、技术复杂的或心理因素较强的商品，他们已准备尝试更廉价的自助零售商。

于是，折扣零售业迅速发展，很多卖家分别进入该产业，并形成本地、区域和国家等不同的级别。营业额以合并数每年25%的速率增长，从1960年的20亿美元增至1970年的190亿美元。在20世纪70年代，该产业保持每年9%的增长率，同时新店数量每年增长5%；到了80年代，产业增长率为7%，而新店数量每年仅增长1%；90年代，产业增长率达到11.2%，新店数量每年增长将近2%。新店缓慢开业的趋势要归因于折扣零售商们谨慎扩张而更多地整修翻新现有门店的做法。1993年，折扣零售业营业额达到1240亿美元，同时专家预测它将在下一个5年保持每年5%的增长率。在1962年，即沃尔玛开业

的那一年，排名前十位的折扣零售商到1993年已无一留存。一些较大的折扣连锁店，像……在之后的几年要么衰败要么被幸存者收购。这样一来，该产业就变得更加集中：在1986年排名前五位的折扣零售商占销售总额的62%，1993年上升到71%，拥有30家及以上门店的折扣零售公司占82%。展示3列出了1993年位居前列的折扣零售商。

沃尔玛折扣零售店

增长史

假设从山姆·沃顿1945年开设第一家本·富兰克林特许经销店开始，价值就是沃尔玛文化的一部分。在20世纪50年代，沃顿拥有的本·富兰克林特许经销店增至15家。1962年，当他要在小城镇开店的想法遭到本·富兰克林机构的拒绝后，他出资95%和弟弟巴德开了第一家“沃尔玛城市零售店”。几年间，沃顿在建立沃尔玛的同时，持续经营本·富兰克林特许经销店，直到1976年才将其逐步淘汰。当1969年10月31日沃尔玛合并组建公司时，旗下拥有18个沃尔玛商店和15家本·富兰克林特许经销店。

到1970年，沃顿已平稳地将其产业链扩张到阿肯色州、密苏里州和奥克拉荷马州乡下的30家折扣零售店。然而在南部和中西部乡下持续快速增长的同时，销售成本——将近销售收入的3/4——令人十分苦恼。如沃顿所说，“我们这是在偏僻的农村，所以不会像在较大的城镇竞争者那样，有舍己而为我们服务的分销商。我们唯一的选择就是建立自己的仓库，这样就能以优势价格批量买进并储备商品。”由于每间仓库要花费500万美元甚至更多，沃顿在1972年将公司上市，筹集资金330万美元。

在沃顿的沃尔玛发展计划中有两个关键要素。第一是沃尔玛选址在相对偏

僻的农村地区和小城镇（通常人口在5000到25000之间）。他这样解释：“我们的关键战略是将大型商店开在其他人忽略的弹丸小镇”。沃顿证实了折扣零售在小城镇行之有效：“如果我们提供的价格和四小时车程之外的城市一样或者更低廉，人们便会在家门口购物。”第二个要素是沃顿的扩张方式。就像David Glass解释的：“我们从来都是由内而外地推进，从来不会跳跃然后再回填。”

在20世纪80年代中期，大约1/3的沃尔玛商店落户在无竞争的地区。然而，地理上店面的增长带来了与其他主要零售商更激烈的竞争。到1993年，55%的沃尔玛商店面临着与Kmart的直接竞争，23%的则面临与Target的直接竞争；相对地，85%的Kmart商店和82%的Target商店也须应对沃尔玛的竞争。沃尔玛逐步渗透到西海岸和东北部各州，到1994年初便实现了在47个州的运营，同时酝酿着在佛蒙特、夏威夷和阿拉斯加州的开店计划。展示4对比了沃尔玛和其他竞争者的情况。

沃顿的遗产

在经历了与癌症的长期斗争之后，山姆·沃顿在1992年4月逝世，享年74岁，他思想的财富通过公司的卫星系统传送到每一家店。沃顿有一套驱动一切商业运作的哲学：他深信货币的价值并且着迷于保持比其他竞争者低的价格。关于采购出行，他的经验是差旅支出不应超出采购价的1%，比如提倡拼房住宿和步行不打车。

沃顿不断灌输给他的雇员（所谓的合作者）沃尔玛有自己做事的方式，并且让公司的生活变得不可预测而充满乐趣。甚至当他和David Glass打赌“公司1983年的税前利润将超过8%”而输掉的时候，他身着草裙在华尔街跳起了草裙舞。沃顿说：“大多数人们很可能会觉得我们的企业有一个古怪的领导人，鼓

弄着一些原始的公共伎俩。他们没有意识到这样的事情在沃尔玛其实一直在发生。”

沃顿花尽可能多的时间在店里关注着竞争态势。据了解他会数停在Kmart和Target停车场的车辆，并在Ames测量货架、记录标价。沃顿知道他的竞争者们暗地里在模仿自己最好的创意。当他了解到Price Club的创办人Sol Price时，重新定义了Sam’s Club的概念。

对沃顿来说，沃尔玛成功的一个最重要因素就是如何对待员工。他坚信你想要员工在店里关注顾客就必须确定你也在关注店里的员工。当沃尔玛取得了真正的成功时，其文化的一个方面困扰着沃顿。“我们的队伍有很多很多钱，而他们炫耀于此却让我抓狂。每一次有人要做一些炫耀的事情，我便会毫不迟疑地在周六早会上对其斥责咆哮。我认为豪宅豪车不是沃尔玛文化“服务顾客”所想要的。”

沃顿将他的管理风格描述为“四处游走式管理”。沃尔玛的其他人却说是折磨式和监视式的管理。在人员管理方面，沃顿说，“你给了人们责任，你相信了他们，你就要检查他们。”沃尔玛与员工的合作关系表现为共享业绩——沃顿用开放式的账目经营企业并采取开门政策。沃尔玛旨在通过赋予员工权力、保持技术领先和建立员工、顾客与供应商的忠诚来实现企业的超越。

销售规划

沃尔玛的销售是为个体市场定制的，更多情况下，是为个体商店定制的。信息系统用“traiting”这一程序可以从一个店的商品情况检索到上千家商店和市场的特征。商店经理利用存货和销售清单确定消费者偏爱来决定货品展示，并在自己的店里根据需求为同类商品摆放货架。沃尔玛的“天天低价”促销战略意

思是以低于百货公司和特卖店的价格向消费者提供品牌商品。沃尔玛很少进行促销。当其他的主要竞争者每年要进行50-100次通告来建立沟通，沃尔玛只提供13个。在1993年，沃尔玛的广告费用为零售店销售额的1.5%，而其直接竞争者则为2.1%。还有，沃尔玛提出一项“满意保证”政策，意味着顾客可以在任意一家沃尔玛商店无条件退货。

沃尔玛在价格方面极具竞争力，并且比起Caldor和Venture“一口价”连锁的做法给了店面经理更多的定价自由。店面经理根据当地市场条件定价，使销售量和库存流转最大化，支出最小化。在20世纪80年代中期的一项研究发现，当沃尔玛和Kmart成为邻居时，沃尔玛的价格会低约1%，而当沃尔玛、Kmart和Venture相隔4-6英里时，沃尔玛的平均价格则分别低10.4%和7.6%。在偏远地区，沃尔玛没有来自大型折扣零售商的直接竞争，其价格会比在Kmart隔壁时要高出6%。

沃尔玛改变营销口号的决定反映出折扣零售业竞争的变化，从“那个一直低价—一直”（沃尔玛通过提供比小城镇商店更优惠的价格来建立连锁店时使用的）到“一直全面低价—低价”（展示5可以看到关于在新泽西郊区沃尔玛、Kmart和Bradlees三家的价格对比研究）。在20世纪90年代早期，在大多数市场上，沃尔玛和它的最优竞争者之间通常会有2-4%的价格差异：1992-1993年间进行的七项价格调查中，沃尔玛的价格平均低于Kmart2.2%，同时在全部店面的标价方面低3%。在六项调查中，对比Target，沃尔玛的价格平均偏低3.7%，同时在全部店面的标价上低4.1%。而对比Venture——最低成本的地区运营商，沃尔玛的价格分别低3.9%和4,7%。对于其他地区竞争者，沃尔玛的价格优势则更加显著：比Caldor低21.4%，比Bradlees低28,8%。

沃尔玛以其全国品牌战略闻名，其大多数商品由在全国范围内打广告的品牌产品组成。然而，自有品牌衣物销售占沃尔玛衣物总销售量的25%。沃尔玛在折扣店中逐步建立了一些其他的自有品牌线，比如关于保健美容护理的Equate、OL’Roy犬粮和食品方面的“Sam’s American Choice”。

在1992年，也就是它创办后的一年，生产线上有约40种商品，包括像可乐、薯条、巧克力曲奇和沙司。Sam’s Choice，被认为是公司最高品质的品牌线，取得了比同类品牌商品平均低26%的价格优势，优势范围在9%-60%。该系列产品也在Sam’s Club（采用更大的俱乐部包装）和购物中心销售。

为努力实现用美国本土产品取代外国进口产品，沃尔玛建立了“购买国货”项目。在1985年，它书信邀请美国生产商加入该项目。到1989年，公司估计已更换或保留了超过17亿美元的零售商品，它们将实现出口或海外生产，并为美国人制造或者保留超过41000个工作岗位。

商店运营

公司出租了70%的沃尔玛店面并保留了其余的。在1993年，沃尔玛的租金支出为折扣零售额的3%，而其直接竞争者的平均值则为3.3%。一家常规的沃尔玛商店约为80000平方英尺，如果按100000平方英尺翻新装修，需要约120天可以开业。装修费用为20美元/平方英尺。从20世纪80年代中期开始，沃尔玛不在“后期无法扩展”的地方再开店。在1990年初，45%的沃尔玛商店都有3年左右的店龄，只有15%的店有超过8年的店龄，而相比Kmart,这两个数据分别为10%和85%。沃尔玛每平方英尺的销售额为300美元，Target为209美元，Kmart为147美元。一间沃尔玛商店店面的10%用以存货，而行业平均值则为25%。1993年，它的运营成本为折扣零售额的18.1%，而行业平均

值为24.6%。展示6为折扣行业的平均经济状况。

大部分的沃尔玛商店营业时间为周一到周六早上09:00到晚间09:00，周日12:30到下午05:30。大多数的沃尔玛购物中心为24小时营业。走进沃尔玛的顾客会有员工迎宾“People Greeter”上前迎接并送上购物手推车。销售以自助服务、现购自运的方式进行。在每家店里顾客也可以使用Visa、MasterCard、the Discovery card，或者储值消费。

沃尔玛逐步组织了36家百货商店，可提供种类繁多的商品，包括衣物、鞋、家居、汽车配件、庭院设备、运动装备、玩具、相机、保健美容、药物和珠宝。

表格1 1993年分类商品销售（% of sales）

注：由于节选关系，表中比例之和不为100%

1983年，部分沃尔玛商店开始在销售点安装统一商品条码电子扫描装置，到1988年几乎覆盖到所有的沃尔玛商店，该项措施比Kmart领先两年。店内员工使用手持条码扫描器为商品标价。这些扫描器通过无线电频率技术与店内的计算机库存系统联接，以确认精确的价格，使效率得到提升。很多店内使用整体

货架价格标签取代单个商品价格标签。一个用以追踪退款和查询授权的系统帮助商店减小损失（防止店内行窃），通过对每件商品的信息锁定，防止有人从一家沃尔玛店偷出物品而到另一家店索取退款。

1983年，沃尔玛安装了卫星系统，以满足在本顿维尔和阿肯色州的电子扫描器以及商店、配送中心和总部办公室之间与日俱增的沟通需求。卫星系统实现了销售数据的日统计分析，使得管理者们能够迅速了解到哪些是滞销商品，从而避免过量存货、加大打折力度。在此之后进一步启用了视频输送装置、信用卡授权装置和库存管理系统。在任一家沃尔玛商店，每日数据比如：商店和百货公司的销售额、工作时间和库存损耗都可以实现与任一时期、任一地区乃至国内的比较对照。1987-1993年，沃尔玛在卫星联通网络、计算机和其他周边设施上共花费了7亿美元。

分销

沃尔玛的两步曲—辐射状分销网络是从一辆沃尔玛卡车将货物运送到配送中心开始的，配送中心按照各个店的配货要求进行分类，通常要在送货要求提出后的48小时内完成。补货程序从销售点发出，通过卫星向总部或供应商传送信息。约80%的沃尔玛商品是从27个配送中心装运的，Kmart为50%。供应商直接维系了这种平衡，它们为沃尔玛商店储备货品并在货品离库时列出账单。一项被称为“交叉配货”的技术将货物直接从总部绑定的货车运送到门店绑定的货车上，实现了货物源源不断地配送到仓库，重装并配送到商店，甚至通常都无需在仓库停留。到1994年初，约10%的沃尔玛货物以4个分销设备完成。在1993年，分析家预计沃尔玛的进货物流，作为售货成本的一部分，占折扣零售额的3.7%，其直接竞争者则为4.8%。

每家店在一周内收到平均5车货品（满载或半载），由于沃尔玛商店分布较为集中，货车可以单程顺路配送几家店，剩下的货品则运回配送中心与存货合并。由于很多供应商的仓库和工厂在沃尔玛的领地范围内，货车在回程中还可以搭载新货品。大约2500人驾驶拥有2000多辆货车的沃尔玛车队，在运货回程中60%为满载。一家店在货品的频率和时间方面可以四选一，并且一半以上的店选择夜间运输。对于在配送中心一定范围内商店，可实现快速送货，即可以在24小时内完成配送。

一个典型的配送中心占地100万平方英尺，有700名员工，24小时运营。配送中心是高度自动化的，并设计为平均半径200英里以内的约150家门店送货。当存货命令发出时，计算机上的“拣选”系统就引导员工到正确的位置。1993年，沃尔玛通过在威斯康辛、宾夕法尼亚、亚利桑那州开设百万平方英尺的配送中心来扩张配送网络服务以满足不断增加的门店需求。

供应商关系

沃尔玛是所谓的“一本正经”的谈判者。当供应商到本顿维尔会见总部管理者时，他们并没有被带进公司的办公室，而是被带进了只配有一张圆桌和四把椅子的40间谈判室之一。1992年初，沃尔玛去掉了在与供应商谈判中的生产商代表，这样估计可节省3—4%（这是生产商代表努力却没能给予联邦贸易委员会的部分）。公司尝试让供应商聚集，并集中在总部购买，实现了在1993年已没有一个单独的供应商会承担沃尔玛超过2.4%供应的计划。沃尔玛也规定了只从工作时限在每周60小时的供应商进货，以保证供应商拥有安全的工作环境并且没有雇用童工。

在沃尔玛发展早期，一个强势的供应商，比如宝洁，会发号施令他们要卖

多少和卖什么价格。而随着时间的推进，随着沃尔玛的成长，它与供应商的关系转变为伙伴关系，这是一个通过电子手段共享信息促进业绩的关键要素。宝洁是第一批利用计算机与沃尔玛联结的生产商之一，开设70个厂家在本顿维尔州为沃尔玛供货。到1993年，沃尔玛已成为宝洁最大的客户，年交易额达到约30亿美元，占宝洁总收入的10%。

电子数据交换装置的安装使得约3600个供应商（相当于沃尔玛90%的货币量）可以通过电子手段收订单、与沃尔玛互动。该项目后期被扩展到预测、计划、补货和物品应用等功能。沃尔玛利用电子发票和电子转账与60%以上的大多数供应商交易。到20世纪80年代后期，被选上的关键供应商，包括Wrangler和通用，使用供应商存货管理系统为沃尔玛商店和仓库补货。沃尔玛每天给Wrangler传送销售数据，Wrangler运用这些数据下发订单，不同质地、号码和颜色的牛仔裤，并计划从特定的仓库给特定的门店送货。相似地，沃尔玛每天将仓库存货情况的数据发送给通用照明设备公司，通用则运用这些数据计划库存规模、产生购买订单、并在缺货的时候准确补货。因此，沃尔玛和其供应商都从减少的库存成本中获益并提高了销量。在1990年初，沃尔玛的“零售链”也给2000多家供应商提供了到达销售点数据的计算机通道，他们运用这些来自一家家门店的数据来分析销售趋势和产品的库存位置。1993年，沃尔玛的信息系统开支为折扣零售额的1.5%，而其直接竞争者则为1.3%。

每一家沃尔玛百货也为其供应商制定了计算机化的年度商业战略规划，与之共享店面销售、盈利状况、库存目标、宏观经济和市场趋势等相关数据，以及沃尔玛总体商业目标。规划中也明确了沃尔玛对供应商的期待，同时就如何提升沃尔玛和他们自身的业绩征求建议。一个百货商店的战略规划有60页。

然而，不是所有的沃尔玛供应商都是成功的。一个典型的例子就是Gitano。1991年，沃尔玛占了Gitano78亿美元销售总额的26%，同时努力促使Gitano创造了高于80%的按时无差错送货纪录。然而尽管为此付出努力，Gitano仍在重组和库存账面减值方面遭受了9千万美元的损失，这使得在一年之内Gitano的股价从18美元跌至3美元。

人力资源管理

沃尔玛被评为美国100家最值得效劳的公司之一。旗下拥有52800名全职或兼职的员工，成为仅次于联邦政府和通用汽车公司的最大的雇主。公司不设工会，30%的员工为兼职。沃尔玛注重员工角色，比起其他连锁零售店，通过委以重任和加强对员工认知的方式激励员工。我们可以得到这样的信息：在每家店里，员工了解店面的销售、利润、库存流动和账目减值情况。据Glass说，“沃尔玛没有大明星。我们是由超常发挥的普通人组成的公司。”供应商眼中沃尔玛的员工是对公司完全忠诚的：“沃尔玛是一群极度忠诚的人进行的简单操作。”一位优势生产商的管理者如是说。“在任何地方与这些人相处都是令人兴奋的。他们活着就是为了沃尔玛的荣耀而工作。这也许听起来有些道理，但却是不可思议的。我们的生产、配送和营销人员到沃尔玛参观时都很难相信这一事实。”

沃尔玛的培训是分散的。管理研讨会选在配送中心而不是本部召开，旨在让商店经理们充分了解分销网络。在一家店开业前，新员工将受到来自其他门店的10-12名助理经理的培训。另外，沃尔玛设有多个项目使员工参与公司的商业活动。在“Yes We Can Sam”建议项目中，员工对简化、改进、减少某项工作的方法提出建议。1993年，650多条建议被付诸实践，节省了约8500多万美元。1986年，沃尔玛开始强调“Store within a store”（店中店）项目，用来支持、

认可和表彰在其所管辖的区域中尽职尽责的员工。在这个项目中，百货公司经理成为自己“店中店”的店长，很多店的区域销售额超过100万美元。最后，“损耗激励计划”提出如果员工能够将本店的损耗做到低于公司的目标值，他们将会得到年度分红。1993年，沃尔玛折扣零售店的损耗成本约为1.7%，而其他直接竞争者的平均值为2%。

管理者和督导在拿薪水的同时可以享受基于店面利润的激励补贴。店面经理每年可以赚到十多万美元。助理经理每年可以赚到2-3万美元，并且每24个月会根据公司的增长需求平衡调动。例如，一个俄克拉荷马州的助理经理在管理着加利福尼亚州，10年间调动了8次。店里的其他员工按小时付薪，并根据公司的生产效率和效益获取激励分红。兼职员工每周工作不少于28小时可得到健康保险。

在员工就职满一年后便可共享公司利润。在收入递增的基础上，沃尔玛按工资比例为员工开设利润共享账户，在员工离职时可取现或兑换沃尔玛的股票。从1988年起，公司为员工利润共享计划增加了72700万美元，或者是净收入的8%，这其中的80%都被员工委员会购买了沃尔玛的股票。在这一计划中，很多员工都设立了宏伟的目标。一个办公室职员的收入从1981年的8000美元涨到1991年的22.8万美元。一个小时工1968年刚进入公司时薪水为1.65美元/时，到1989年退休时拿到了20万美元，其时薪为8.25美元/时。一位1972年进入本顿维尔公司的卡车司机在1992年的利润共享计划中拿到70.7万美元。沃尔玛也制定了员工持股计划，员工可购买流通股，每年购买股票限于从15%到1800美元。约60%的沃尔玛员工参与了该计划。

近期的股价下跌是Glass和Soderquist面临的最重要的问题。“管理工作

承受了极大的压力，”Soderquist解释到。“我们对员工有很多责任。现在我们认为股票代表着较大的购买机会。我们所要做的全部就是努力工作，股票会自我修复的。”在全公司范围内的卫星广播中，Soderquist向员工解释为什么沃尔玛的股价会下跌，并指出人们不会在次日卖掉他们的股票，相信股价会及时反映出公司的表现。

管理

沃尔玛的管理团队，除了极少数人以外，都是从40和50年代起高中或大学一毕业就在沃尔玛工作的。David Glass——公司董事和首席执行官，是仅有的几个空降沃尔玛的管理者之一，大学毕业后他在密苏里州的顾客市场工作。他在1976年加入沃尔玛担任财务执行副总，之后成为首席财务官。1984年，沃顿进行了职位调整，Glass任首席财务官，Jack Shewmaker任主席。Glass是公认的执行为本的管理者，对沃尔玛的复杂的分销系统作出重要贡献。Don Soderquist从1987年起担任沃尔玛的首席运营官，在1980年加入公司，之前曾任芝加哥本·富兰克林百货的董事长。

Glass的管理风格像沃顿一样强调节俭。“他是地球上最节俭的人之一。”一位沃尔玛的执行副总说。Glass租用超小型汽车，出差时和沃尔玛的其他管理者拼房住酒店。在总部，他像其他人一样花一角硬币买咖啡。这并不意味着他没有钱——他手中的1500万的沃尔玛股票在1992年价值8200万美元。在1983年心脏病发作后，Glass努力限制自己在办公室长时间工作和晚间加班。

Glass一周将花2-3天在路上去走访门店。由于每年走访每家门店一次是不可能的，他通过卫星与全国的员工对话。15位来自本顿维尔的地区副主席每年花约200天时间走访门店。他们管理一个由11-15个地区经理组成的团队，地

区经理每人轮流管理8-12家门店。门店走访者每周在星期一早上开始工作，那时地区副总们、买家们和50-60个公司管理者刚登上公司的15架飞机。他们争取在星期三或四返回本顿维尔“每人要为这次旅程支付至少一个点子。”沃尔玛不设立地区办公室的做法每年为公司节省了销售额的2%。

周商业例会在星期五早上召开。Glass说：会上他会“强制参会者谈一谈在特定的商店如何销售特定的某些商品。”他说，“我们都到那里冲彼此大吼、争执，但规则是散会前问题必须解决。”会议会邀请嘉宾，包括通用的CEO杰克·尔奇，韦尔奇注意到：“那里的每个人都对一个点子充满热情，每个人的点子都有价值，地位并不重要。他们将80人聚集一堂，并清楚怎样无需排序就安排好每个人。我已经到过那里三次。每次你到达阿肯色州的那个地方，都可不乘飞机就飞回纽约。”

次日早上7点，沃尔玛的整个管理团队和一般办公室职员，和朋友、亲属一起，都在礼堂集合准备开周六的会议。会议将随意的娱乐活动与正式的商业话题相结合，旨在分享信息和激励团队。Don Soderquist经常穿一条蓝色牛仔裤和一件浅色法兰绒衬衫，商讨地区业绩、市场份额、和部门的周、季度数据。地区副总们汇报新店情况。一个巨大的公告牌闪烁着顾客从1962年至今在沃尔玛购物所节省下的费用：1993年6月这个数字为120亿美元。然而，任何成就都是伟大的，有很多理由值得庆祝：员工持股者在增多，3位员工有了十周年庆，在几个沃尔玛店每周特卖商品的销售量可观。顾客包括前NFL……在星期一早上，做出的决策在店面得到执行，这个流程再次开始。

多样化

在20世纪80年代早期，沃尔玛开始测试原始零售店以外的一些新模式。

1983年沃尔玛开了第一批共三家山姆仓储俱乐部，很快又在爱荷华州开了多特折扣药店和密苏里的海伦艺术品店，均以山姆·沃顿妻子的名字命名。沃尔玛在1988年卖掉了3家海伦店，1990年卖掉了14家多特店。

1987年，沃尔玛开了第一家购物中心，那时四分之二的美国超级市场店都借鉴了20世纪60年代起源于法国的超级市场的理念。一个超级市场是占地22万平方英尺的商店和商品的集合体，约有2-3万件货品，毛利率在13-14%。根据对超级市场的一些实验，沃尔玛放弃了超市的模式而青睐于规模更小的购物中心。

1991年，沃尔玛并购了Western Merchandisers—一个音像制品和图书的批发商，和Phillips公司—在阿肯色州拥有20家杂货店。沃尔玛也发展了一系列名为Bud’s的清仓甩卖店，以山姆·沃顿哥哥的名字命名。Bud’s店每年产生600-700万美元的销售额，当折扣零售店超出了原规模，Bud’s店就开在之前的折扣零售店旧址。Bud’s店20%的货品都是沃尔玛的剩货和清仓甩卖货品，或者直接从供应商运来的过剩货品。

山姆俱乐部

仓储俱乐部，以20世纪70年代的Price Club为先驱，通过大批量、低成本货品来降低管理费、平衡购买力，并把节省出的利益让渡俱乐部会员，毛利率9-10%。有限的库存空间带来了高库存流动率。库存本质上是以可支付的交易账户的资金支持的（某些情况下达到80-90%），这样使得资金需求实现最小化。会员费占了经营利润的三分之二。第一家山姆俱乐部在20世纪80年代早期开业，在四年间，山姆俱乐部的销售额已超过Price Club，成为全国最大的批发商俱乐部。到1993年，山姆俱乐部的规模已达到Price Club的将近两倍。

山姆俱乐部的经营哲学是在一个小型的无装修的仓库式建筑里设置有限的库存空间（3500个，而正常尺寸的折扣店有约30000个）。品牌商品以批发价卖给会员（70%都是生意人），让他们可以在自己的店内经营或转手卖给他们的顾客。山姆俱乐部由折扣零售店以外的独立的管理团队经营，并通常落户在一间沃尔玛店的隔壁。所有的店一年可产生8000万-14000万的销售额。虽然可以使用the Discovery card，但山姆俱乐部更多时候是以现购自运方式运营。商业和个体会员每年缴25美元的会费。加入会员须要有效的国家或城市税务许可证或通用营业执照。个体会员来自联邦政府、学校和大学、事业单位、医院、信用联合会和沃尔玛股票的持有者。山姆俱乐部每周经营7天，与沃尔玛商店不同，70%的商品直接从供应商进货，其余的来自公司的配送中心。

1993年，山姆俱乐部的销售额增长19.5%（1992年增长31%），成为全国增长额最高的连锁仓储俱乐部（展示7可以看到按数量排名前几位的仓储俱乐部）。产业分析家估测山姆俱乐部1993年的边际毛利率为9.4%，支出率为8.4%，经营收益率为3%（低于1992年的3.2%）。1993年山姆俱乐部的销售额占该产业的39%（高于1992年的36%）。然而，山姆俱乐部的同类型店面销售额在1993年第一次比1992年下降了3%。仓储俱乐部产业的销售额预计在1994年会上升到405亿美元（高于1993年的375亿美元），此时的增长主要来自于俱乐部填补现有市场空白而不是开拓新领域的做法。山姆俱乐部决定通过在很多市场上将俱乐部集中开设来同型调配自身货品的销售，不给竞争者任何的破绽。

过度库存集中导致了该产业的竞争，并且还会持续加剧。1991年沃尔玛并购了the Wholesale Club（在中西部拥有28间特卖场）并开始改建、将其纳入山姆俱乐部网络。

1993年10月，Price公司和Costco Wholesale公司合并为拥有206家门店的PriceCostco连锁公司。到1993年底，山姆俱乐部得到了Kmart113家PACE俱乐部中的99家，使得山姆俱乐部延伸到了阿拉斯加、亚利桑那、罗德岛、犹他州和华盛顿地区，同时进军到加利福尼亚的大规模零售市场。对于Kmart，其销售量在缩减特定门店业务和关注核心折扣店的计划中迈出了重要的一步。

购物中心

购物中心是超市和折扣店的集合体，平均占地12-13万平方英尺。（展示8可以看到一个购物中心的布局）不同于超市的物品大杂烩，购物中心限制包装大小和品牌来保持低成本。另外，在购物中心通常可以找到面包店、快递、和便利店比如音像店、冲印店、干洗店、眼镜店和美发沙龙。一家沃尔玛购物中心有约450名员工，其中70%为全职。在中央结账区有约30个现金收讫台，中心每周开放7天,24小时营业。1993年初，沃尔玛拥有30个购物中心，销售额达到10亿美元；到同年末，数量增长到68个，销售额35亿美元。

中心内的杂货店与超市、个体食品店、折扣零售店和仓库一起争夺食品销售。1993年食品销售已成为价值3800亿美元的产业，主要由本地和地区的运营商构成，而不是全国连锁。（展示9可以看到10个主要的连锁超市的财务状况）20年前个体商店能占超市销售额的42%，而在1992年仅为29%。该产业的运营利润率极低，一个常规的超市有幸挤出2%的利润率。（展示10是超市和购物中心的盈利对比）特殊的商店，比如面包店、海鲜店、花店和快递店加快了消费者流动并创造了35-40%的更高的利润率。1993年，折扣零售商和仓储俱乐部食品销售额达到200亿美元，高于1992年的163亿美元。约15%的购物中心都在边卖食品边卖一般商品。这些集中型的购物中心，面积从45000平方

英尺到65000平方英尺，只有25%的区域用作销售非食品。超市公司在传统的区域上开了更多的集中型商店群。在这样的集中型超市一般商品的销售额（包括保健美容护理）从1985年的640亿美元到1993年的1220亿美元翻了两倍，而商店的数量也从2667家到3786家，增长了42%。1993年，超市以外的食品销售占食品总销售额的5%，预计1996年会翻两倍。

购物中心模式带来了显著的增长，销售额从1992年的118亿美元增长到1993年的146亿美元。Meijer和Fred Mayer继续在销售和商店总数上保持领先，尽管分析家预测他们只会停留在区域级别。（展示11为前几名的连锁购物中心排行榜）。食品一般占销售额的40%，由于它的顾客吸引力，成为折扣店和杂货店成功运营的关键要素。利润一般是由高利润率的一般商品带来的。Kmart拥有19家集中型特卖场，也就是1993年末的Super Kmart。它计划在1994年再开55个Super Kmart，并相信在未来的几年有开上百家的潜力。Kmart将其大部分投资转入“将传统Kmart商店重建为新的Super Kmart”计划，每个Super Kmart都会在一个市场中取代至少一个或更多的传统打折店。Kmart通过两个食品批发商为它的购物中心供货，并没有建立食品分销网络的计划。近期Target也声称要在1995年开购物中心。

沃尔玛对购物中心的各种规模进行了测试，包括116000平方英尺、136000平方英尺，167000平方英尺和最大规模的——涵盖了60000平方英尺的杂货店分区和130000平方英尺的折扣店分区。杂货店分区为食品提供17000的库存空间（包括一种新型的“Great Value”有500种商品的私人品牌线），折扣店区为非食品提供60000的库存空间。根据产业分析家所言，沃尔玛购物中心追求的是每平方英尺不少于50美元的利润，除了Toys’R’Us之外

这个目标无人能及。沃尔玛的首家购物中心开在阿肯色、密苏里和俄克拉荷马州的小城镇，它以购物中心取代了旧式的那些折扣店，将60多英里以外的顾客吸引过来，挂着熟悉而低价的沃尔玛招牌。

1990年，沃尔玛收购了McLane公司（田纳西州的零售杂货供应商），用以供应它的购物中心和山姆俱乐部。1993年，McLane旗下的16个分销中心为全国的便利店和杂货店送货。它的仓库于1993年建立，设在阿肯色和田纳西州，每个仓库有760000平方英尺，可以供应80-90个购物中心。1993年，McLane的销售额增长了37%达到将近40亿美元。产业分析家估计1993年的分销业毛利率为9%、费用率为7.5%、经营利润率为1.5%。

与折扣零售业相比，很难说沃尔玛是否可以轻易得到超市产业的市场份额。购物中心从小城镇超市业分一杯羹的能力被该产业现有的1-2%的利润率削弱。一些连锁店开始以大包装为特色努力抗争仓储俱乐部，并且当中的大多数都有较高利润率的自有品牌线——包装富有吸引力，标价比品牌商品低。同时，已有的杂货连锁店也在抢占他们的市场份额：Supermarket General计划在东北部扩展它的147-store Pathmark连锁购物中心。Cincinnati-based Kroger,拥有1270个店并在6个地区与沃尔玛进行肉搏战，为减少分销和其他成本该公司在信息技术上投入了13000万美元。

国际化扩张

沃尔玛对未来的增长愿景在于全球化发展。Glass相信沃尔玛不能忽视日益凸显的世界经济。在近期的一次地区性会议上他告诉商店管理者们：如果他们不用国际化的眼界思考，他们就选错公司了。然而，很难说沃尔玛的管理模式出了美国能否成功。1992年，沃尔玛与墨西哥最大的零售商CifraS.A.建立共担风

险的合作关系，以测试墨西哥（沃尔玛第一个海外市场）的零售模式。到1994年末，沃尔玛在墨西哥大都会地区如墨西哥城、蒙特雷、瓜达拉哈拉提前开了63家店，并计划在1995年底前开100家店以上。Price/Costco和Kmart也与当地的零售商合作在墨西哥开店， Price/Costco计划到1994年末开11个仓储俱乐部，到1995年再增加，Kmart的计划则是5家。

在1994年3月，沃尔玛进军加拿大，从Woolworth公司收购了122家Woolco商店（当时每个店每平方英尺的销售额为72美元），并迅速将其改造为沃尔玛模式——通过重新采购、翻修和重新培训Woolco的16000名员工。沃尔玛也建立了“购买国货”项目使得加拿大的公司有机会向本地商店供货，只要他们遵守沃尔玛的服务、按时送货和价格标准。同近期在美国收购的Pace Clubs一起，Woolco商店在1994年一季度为沃尔玛增加了9亿美元的销售额，但却未能盈利。

1995年，沃尔玛计划进军南美市场。第一家店开在巴西和阿根廷（南美洲最大的顾客市场），在那里沃尔玛的竞争对手是来自欧洲的家乐福和万客隆。在亚洲，当Kmart计划在新加坡开两家店时，分析家认为沃尔玛在密切寻找香港的机遇，以进一步成为进入邻近的巨大的中国市场的先驱。在中国，沃尔玛将面临将近280000个政府所属企业（控制着40%的零售业营业额）估计在1994年这个数字可达到1880亿美元。分析家相信沃尔玛一家就具备1000亿美元的海外销售潜力。

展望未来

Glass和Soderquist意识到现在的沃尔玛已不再是山姆·沃顿离开时的沃尔玛。其规模之大以及在20世纪90年代早期经济的不景气所带来的挑战是沃顿

不曾面对过的。由于接了一个著名的公司创始人的班，Glass个人还承受着额外的压力。“你不可能取代山姆·沃顿，”Glass说，“但是沃顿已做好了不论自己在不在，公司都能良好经营的准备。”Glass摆在第一位的是尽可能多地与沃尔玛的员工交流。

到1994年沃尔玛也面对着一些公众的挑战：日益增长的小城镇的竞争群体起诉沃尔玛迫使当地的生意人失业。在佛蒙特，沃尔玛首家开店计划在法庭搁置了两年多。1993年，在阿肯色州的康威，三家个体药店成功控告了沃尔玛以低于成本的价格在其购物中心销售药品。法院命令沃尔玛停止低于成本地销售，而公司则计划以“反消费者”名义上诉。在阿肯色的另一个地区也发生一起类似的事件。（1986年沃尔玛在俄克拉荷马州输掉了关于定价的案子，并在法庭上屈服，同意在该州提价。）此外，Target将沃尔玛定价案件的影响扩大化，强烈批评沃尔玛的定价错误，说“如果山姆·沃顿在，这就不可能发生。”沃尔玛回击说自己仍旧保持并沿袭着山姆·沃顿的政策，对方是错误的。

Glass总结了沃尔玛面临的新挑战“多年以来，我们都在以向比我们更大的对手——Sears,Penney,Kmart学习来避免犯错，而现在我们却没有学习的对象……过去我们规模还小时，处于劣势，是挑战者。当你成为业界第一，你便成为了目标。你不再是英雄。”

Translated &Collated by WANG Sihan