黄金搭档：分销管理走对路 黄金搭档

　　仅仅五六名财务人员，就能实现对全国35家省级办事处、144家地市级办事处、1000多家经销商营销数据的精细化管理，黄金搭档走了一条IT捷径。 　　 　　如果我们的销售额再翻两倍、翻三倍，达到五六十亿元人民币的规模，我心里依然有底，不会需要增加太多的工作人员。”上海黄金搭档生物科技有限公司信息化主管华伟说。
　　他的底气来自已经上马并运行了近3年的分销系统U8―DRP。作为中国规模最大、实力最强、网络最广的保健品企业，黄金搭档仅仅依靠五六名财务人员，就实现了对全国35家省级办事处、144家市级办事处、1000多家经销商营销数据的精细化管理。
　　
　　“三不”原则 定搭档
　　
　　在华伟看来，采用分销系统是黄金搭档应对销售增长的必然选择。
　　早期，黄金搭档生物科技公司只经营“脑白金”一种产品，对物流、财务、上下游订单对接等实施的是直线型粗放管理，分销管理比较简单，可以通过人力来完成。
　　“当黄金搭档的规模一下子膨胀到十几亿元时，我们必须考虑用IT来管理核心业务，而分销是黄金搭档最核心的业务之一。”华伟介绍，到2004年，黄金搭档面临的最大难题就是对营销的管理。
　　一方面，随着“黄金搭档”、“黄金血康”等六大系列几十个型号产品的推出，日益密集的分销渠道和终端，不可避免地成了黄金搭档的管理压力: 代理商互相窜货、营销数据失真、财务管理滞后……
　　另一方面，迅猛的销售增长对财务核算形成了严峻考验。据华伟介绍，黄金搭档采用的是“集中核算、异地经营”的模式，核算中心在上海总部，物流和财务数据无法做到同步，总部监控很成问题。
　　为此，黄金搭档不得不构建一个庞大的监控审计体系，业务统计和财务人员80%以上的时间在处理数据对账。“由于保健品产品的淡季和旺季区分很明显，旺季的业务量可能是淡季的8倍甚至10倍，如果出现问题，后果不堪设想。”华伟坦承，“只有用IT技术替代人工，才能对在途数据进行实时、精确的管理。”
　　在考察了众多同行的案例后，黄金搭档最终选择了用友作为其IT伙伴，实施分销系统。“用友的产品很符合我们的选型原则，而且公司的财务系统已经使用了用友软件，财务人员对用友很有信心。”
　　据了解，黄金搭档选型时遵循了“三不”原则: 不定制开发，那样周期太长，稳定性差; 不选择小供应商，因为黄金搭档所构建的分销系统必须满足未来若干年的应用，小供应商的生命周期有限，服务跟不上; 不选择外国公司，因为这类系统的实施只是业务移植，不能满足应用层面的多样性。
　　
　　“五步”实施 出效果
　　
　　华伟认为，就目前U8―DRP的运行情况来看，达到了最初的预期效果。记者从有关资料中了解到，黄金搭档分销系统的成功实施踏踏实实地走了“五步”。
　　第一步是试点。先是在淡季选择一家子公司，从业务模式比较简单的物流系统上线，并做了一些二次开发; 接着再选择一些条件比较好的子公司进行扩大测试，以印证方案的可行性。
　　第二步是总结。从实际情况出发，在用友提供的操作手册的基础上，提出一套操作人员能够接受的方法，包括流程图、操作手册、关键说明书、考核办法、启动方案等。
　　第三步是培训。黄金搭档在总部搭建了一个虚拟环境，把系统说明书以及操作应用方法整理成手册，进行了半个月的集中培训。对一些信息化应用基础比较差的子公司，派专人支持。
　　第四步是系统切换。黄金搭档的信息化高层认为，系统切换的时间过长有可能导致系统实施的失败。所以，黄金搭档的系统切换是全国同时启动，手工和系统同步操作。
　　第五步是风险管理。风险管理一直贯穿在整个实施过程中。首先按照对系统影响的大小、对系统的可控制程度进行风险识别; 然后采取防范机制，通过简化流程、变革、培训、沟通、考核、制定紧急预案等措施，降低系统风险。