规避ＥＲＰ实施八宗罪|非法吸收公众存款罪

　　ERP系统能够帮助企业有效改进业务运行的方式，这已经被业界和用户所认可。然而，只有为数不多的企业能够在企业业务运营过程中将ERP的作用和优势充分发挥出来，是什么原因造成这样的结果呢？用户又该如何将ERP的作用和优势充分发挥出来呢？
　　
　　企业资源计划（ERP）系统能够帮助企业有效改进业务运行的方式，这已经被业界和用户所认可。整合的信息流通过一个集中的数据库贯穿在各个部门之中，为用户提供统一的业务信息，这可以促进管理人员做出更有效和及时的决策。此外，一项成功实施的ERP项目可以为企业带来更好的商业智能工具，精简业务运作流程，降低企业成本，提高各部门之间的协作，并最终帮助企业的各项业务得到快速发展。
　　目前，尽管很多企业已经开始使用ERP系统来管理业务活动，但实际上，只有为数不多的企业能够在企业业务运营过程中将ERP的作用和优势充分发挥出来。一项统计显示，接近60%的ERP项目在实施后并没有达到预期的效果。是什么原因造成这样的结果呢？归纳起来有以下几个重要问题：没有充分考虑好投资回报、过分延长项目的实施周期、大幅度超出预算、干扰企业日常管理工作、影响公司业务的正常秩序、草率地停工或停止向系统用户交付产品等。显然，要想提高ERP实施的成功率，企业用户需要深刻了解那些对项目有影响的重要因素以及哪些工作能够引导项目实施取得成功。
　　
　　罪状1: 忽视ERP系统的实施目的
　　企业用户往往过于侧重系统的更新及其所具有的功能，而没能认真了解ERP系统所能带来的各项性能和价值。甚至在有些情况下，用户在已经着手部署ERP之后，还没有清楚地了解今后将收获到的益处，因此根本无法与实施前的状况进行衡量和对比。
　　同时，很多企业在实施ERP的过程中没有制定出一个分步走的流程图，因而也就很难取得持续性的改进效果。此外，一个错误就是企业没有对现有业务流程加以分析，找出进行组织结构改革的机会所在，只是寄希望于软件来弥补所有弱点。
　　解决方法：注重业务流程优化
　　企业在实施ERP的过程中，很容易忽略了对流程的分析。但事实上，ERP项目实施的重点应该放在对现有业务流程的优化上，同时在对系统功能进行定制化开发，以起到补充作用。企业用户尤其应当注意，那些没有附加值的流程无须再出现在新系统中。新的业务流程图对企业用户成功实施ERP至关重要，因此对于企业未来的流程，公司的决策人应格外重视。此外，企业还要定期地对流程的效用和效率进行测评，并巩固和加强项目实施的效果。
　　
　　罪状2: 缺乏来自企业最高管理层的支持
　　如果企业的高层领导不能对系统的部署给予坚定的支持，不能预见和规划好ERP系统实施后可能带来的变化，或者说不能积极地参与到项目的实施当中的话，那么该项目就极有可能遭遇失败。
　　企业的高管人员经常会把ERP项目的具体部署工作授权给下级去处理，这样在发生某些紧急情况时他们无法实时掌控，同时也不能清楚地了解项目的规模、范围以及相关技术的要求。此外，在变革面前，关键用户和最终用户会有忧虑情绪，没有得到充分授权和支持的项目组在推进过程中会遇到很大的阻力。企业的高管人员必须将项目的实施工作看作是变革企业运营模式的一场革命，否则就无从实现系统的完整功能，技术上的实施更是在做无用功，相关的软件无法与业务流程相匹配，下面的员工也会拒绝使用。
　　解决方法：采用自上至下的工作方式，确保公司各部门的大力支持和配合
　　那些大规模的ERP项目和规划更需要企业最高领导层的支持。在正式开展ERP项目之前，主要领导人应制定出具体的目标，明确在新技术采用之后应实现的远景。同时，要在企业各级部门之中就这些预期的目标进行充分的沟通和宣传。很多时候，公司的底层员工不能了解企业的战略规划以及他们个人在其中应发挥的作用。如果大家不知道企业为什么要上这样的新系统，那么他们就很可能会对变革产生抵触情绪，并想方设法保持现状。而如果缺少了企业各级部门的支持和配合，ERP的价值就无从得到全面的实现。
　　因此，企业必须要调动全体员工的参与意识，对新系统给以足够的重视，让他们在实施过程中发挥出应有的作用。达到这个目标的一个最简单方法就是，让那些经常使用系统的人成为核心设计团队的一员，这样便于他们更好地了解和熟悉实际应用与工作流，从而消除开展变革的障碍。
　　
　　罪状3: 系统选型上的失误
　　一些大规模ERP系统实施项目的失败，源于新系统的功能和设计与企业的现有业务流程有差距。造成这种选型失误的原因在于企业事先没有充分确立对功能的需求目标，或者ERP项目团队没有花费足够的时间去彻底了解整个系统，只是忙于日常的工作，未能调查清楚某一款ERP软件的功能是否符合自己的实际业务需求。
　　解决方法：选择合适的ERP系统与合作伙伴
　　在挑选一个ERP产品时，企业用户会遇到各种各样的选择，虽说大多数产品大同小异，但还是存在着不小的差别。由于ERP系统会将其业务逻辑复制到企业，并影响到企业的战略制定、组织结构和业务流程，因此系统选型的决策务必要保证万无一失。选择某个产品，企业一定要清楚地了解其对企业业务流程带来的影响，确保其有利于增强自身的核心竞争优势。其中最关键的一点是，企业必须明确自己需要解决的问题是什么，希望获得的系统特性和功能又是什么。
　　另外一个重点是，企业在了解一些类似领域的成功案例时，一定要彻底核实这些信息的真实性和准确性。当你与一家成功应用ERP的企业联系时，你需要搞清楚该联系人在该公司的职责和角色，他或她直接使用的软件是哪些，以及他是否直接参与了最初的实施工作。可以提出的问题包括：
　　• 为了保证系统的部署和运行，需要厂商提供怎样的培训和实施服务？在供应商的提案中是否给予了足够的说明？
　　• 都采购了哪些模块？是否已经部署完毕或安排好部署计划？
　　• 还需要部署什么其他产品？供应商是否定期提供软件的升级服务？如果是的话，用户是否已经享受过这样的升级服务？
　　• 供应商是否提供咨询服务，帮助解决日常遇到的问题？该厂商能够提供的响应时间是怎样的？
　　• 软件产品的运行情况是否达到了预期要求？其他部门是否也使用该系统，并能及时获得所需的信息？
　　
　　罪状4: 项目管理能力差
　　通常情况下，管理人员常常被ERP实施项目的规模、范畴和复杂性所吓倒。结果是，管理层很不情愿地启动了相应的职能部门来进行项目管理的规划和控制，这也导致在实施项目的过程中有很多短期行为，如制作文件的时间过长，总是重新设计流程，在上线之前的测试不足等。
　　
　　解决方法：制定出完善的项目管理策略
　　可以说，ERP系统是一家企业信息系统的基础，它融合了行业中的最佳实践模式和信息技术，一旦正确部署之后，将有效地改变各个职能机构的运营模式。但用户应该牢记的是，IT只是起到了一种辅助作用，而不是企业的最终目标。不幸的是，由于ERP系统涉及到很多新技术，一些企业只把ERP的实施职责下达给了信息技术方面的专家或者是主管信息的领导。
　　实际上，为了实现ERP系统的全部潜在功能，用户必须要把实施过程中的技术部分当作一项大计划的组成部分来进行管理，实施团队应该包括来自各业务部门的人员。在高管领导的指导下，该团队应该被赋予对现有流程进行辨别和审核的职责。在得到了高层领导的支持后，他们应该获得授权对现有业务流程进行优化，或者开发新的业务流程来实现企业的业务目标。
　　此外，实施团队还要采取全面措施进行项目管理，包括目标的界定、工作计划的制定和资源需求计划的拟定。同时，还要确定各个项目完成节点，依照各个节点对进程加以认真跟踪。很显然，如果及时的决策可以为企业节省时间和金钱，管理层就必须给相应级别的负责人授予快速决策的权利。
　　
　　罪状5: 漏洞百出的数据
　　由于ERP系统的集成性，使得输入到统一数据库中的错误数据将对整个企业产生极大的负面影响。这些错误的数据将导致市场计划的制定、生产计划的制定、物料的采购、产能的扩大等多个环节出现差错。如果不能确保将准确的数据输入到ERP中，那么该系统将失去可信度，而员工也将逐渐失去使用的信心，甚至感到无所适从。
　　解决方法：保证数据的准确性
　　为了让ERP的功能得到充分发挥，准确的业务数据是必不可少的。在项目实施开始前，就应当建立起相应的流程来保证数据的准确性，并在部署过程中始终将数据的准确性当作头等大事，还要教育员工数据的差错可能会给整个公司造成不可挽回的影响，这样将有助于上述目标的实现。
　　
　　罪状6: 忽视了业务人员对新应用的抵触情绪
　　很多业务人员或许会对学习新的软件系统感到很反感，觉得自己已经很繁忙了，不愿意再被其他事情所打扰，同时极不情愿抽出时间来接受相关培训。此外，有些业务人员很可能会对新系统提供的各项新功能感到手足无措，有些人甚至对此感到很不舒服，觉得一旦实现了这些功能，上级领导将获得更多的信息和资料，随时了解到他们的工作表现以及经费的支出情况。
　　因此，让员工充分理解和积极接纳新系统将是取得成功的关键因素。如果员工不清楚系统的工作原理，那么他们将倾向于采用自己熟知的系统部件来改造自己的流程。
　　解决方法：推出相应的管理变革措施，双管齐下
　　ERP系统将改变企业各职能内部以及相互之间的运行模式，那些已经成功部署ERP系统的公司把这一实施过程视作改革管理模式的有益尝试。为了推动这项工作的顺利开展，他们会推选一名受到员工高度尊敬的高管人员来领导项目工作，同时建立强有力的项目团队，并取得最高管理层的支持。
　　要想取得成功，企业必须从内部各级部门与职能机构那里获得对流程加以变革的坚定承诺。作为回报，既然那些系统用户需要在学习新流程的过程中去应对组织结构的重组，因此管理层必须做出姿态来满足这些人的需求。
　　那些在实施ERP系统中遇到问题的企业通常在文化的适应能力上有所欠缺，一项综合的变革管理策略将决定项目的最终命运。为此，针对管理变革策略的单独预算，包括计划、沟通和执行等，不仅是必要的，而且对ERP计划的成功开展是至关重要的。
　　
　　罪状7: IT人员对项目缺乏认同感
　　人们通常对现状有一种天然的认同感，而对某项新系统所带来的变化感到莫名的恐惧。IT部门的主管或许会害怕新系统将加大他们工作的难度，降低他们存在的重要性，甚至剥夺掉他们的工作。也许对原有的系统，他们拥有很强的知识，并且具备了足够的技能来保证这些系统的运行；而新的ERP系统则会在一些人心中造成极大的不安感，不知道能否像操作老系统那样得心应手地开展各自的工作。
　　解决方法：提供必要且持续的教育培训
　　一个经验丰富的企业一定会对他们的IT员工提供广泛的教育和培训工作，提高他们的知识水平和对工作的适应能力，从而保证系统的正常运行。一件必须要做的事情就是为培训工作提供激励机制，以保证新的ERP系统得到充分的应用。
　　此外，企业的管理层应该认识到教育和培训工作是经常性的，不能半途而废。实际上，大部分的知识是通过日常系统的亲自使用而掌握的。实施团队的负责人应该与所有系统用户保持经常性的联系，监控系统的使用情况。同时，定期举行与这些系统用户的会议，以便发现问题，共享通过新系统的实际操作而获得的经验和信息；在必要的时候，还应该安排进一步的培训工作。
　　
　　罪状8: 过高或者说是有些不切实际的预期
　　很多用户错误地估计了完成这项工程所需的资源、时间和外部援助。此外，管理层和用户也往往希望能够在系统安装之后获得立竿见影的成效，但其实企业应该做好充分的思想准备，在新软件刚刚部署之后可能会遇到一些麻烦，这主要是因为一个新系统要掌握起来是件很复杂和困难的事情。当员工逐步熟悉了新系统之后，自然而然地就会获得想要的结果。用户可以通过制订长期目标，然后将实施过程分解为1期、2期、3期等，当1期应用能带来效益后，后期的推进也会变得容易，实施的风险也随之降低。
　　解决方法：专注于ROI，而不是普通的成本费用
　　ERP解决方案的部署是很昂贵的，为此企业都希望能够通过常规性的系统性能和对业务运营的作用来证明该项投资是值得的。而要想正确地进行测评，企业应该要准确地判定ERP系统是如何为他们带来附加价值。由于ERP能够通过一系列业务参数创造价值，因此企业一定要选择出几项关键性能指标，并且集中于那些与企业的发展目标紧密关联的指标上。如果企业有能力展示出可评估的同比数据的话，那么就能够证明投资是值得的。
　　同时，体现ERP价值的一个关键要素就是ROI，其可以在一定的时间范畴内衡量ERP项目的投资和回报情况。因此，ERP软件系统必须具有灵活的技术架构、有效的数据管理能力以及商业智能支柱，不仅与当前的系统基础相吻合，也要充分考虑到未来业务的扩张需求，其中包括对其他公司的并购等，这样才能在未来的发展中充分体现出ERP应用的价值。