谁在北京影响力干过 刘宝增：影响力是干出来的

　　7月15日，当刘宝增上身着藏蓝色上衣，下身穿红裤（这是中石化西北石油公司的统一的工服），出现在《西北石油局、西北油田分公司全员成本目标管理经验交流会》现场时，中等身材的他，并不容易让人与普通的石油干部相区分，但当每一位发言者上台交流后，他简洁、严谨、数字化、犀利的点评方式，方显其CFO风采。
　　刘宝增是中石化西北油田分公司总会计师。自1987年，从河北地质学院会计系毕业，主动申请到地矿部塔北勘探联合指挥部，就一直扎根新疆，仅西北油田总会计师的位置，就干了12年，见证和参与了西北油田高速发展阶段。
　　当然，12年的努力也换来广大职工的信任。在每次党组或巡视组派来的干部考核中，西北油田的干部职工投票，刘宝增的信任票都名列前茅。
　　这也是刘宝增颇为自豪的地方。“这说明我在这个企业没有白待，这种信任不是靠我职务来影响，按说，财务工作责任大、权力小，更容易得罪人。”刘宝增说，“干部职工拥护你，内心里面去支持你，这是我这个总会计师在单位发挥作用的重要意义。”
　　在西北油田的轮台基地，被称为油田前线指挥部“公安局长”的老于说，“刘总每次的发言都是大家最爱听的，而且，总能说出事务的本质”，说话的彼时，轮台基地的人工湖边，虽然有点暗，但老于佩服的神情还是表露无疑。
　　在CFO岗位上12年，刘宝增倡导在全公司树立了战略成本管理理念，组织全员开展“四个增效”活动，并运用了全面预算管理、作业成本法，建立并完善内控流程和ERP运行两个控制系统，并在与一线人员的共同实践中，总结、提炼“标准成本三分两全”控制法，使得成本管理走上了一条精细化的高效之路。
　　信用是黄金。刘宝增用“敢为人先，创新不止”的实际行动，赢得了信任，也证明了一个道理：影响力是干出来的。
　　
　　油公司模式
　　《新理财》：我们注意到，西北油田这几年发展很快，其中，在管理模式上，特别提出“突出管理、业务外包”，这是出于怎样的考虑？
　　刘宝增：的确，西北油田经营状况不断进步，截止2011年年底，西北油田分公司主要经营指标再创新高。实现油气综合商品量841.25万吨油当量，经营收入286.61亿元，经营利润121.12亿元，累计上交各类税费110.49亿元。实现经济增加值（EVA）99.66亿元，已占用资本回报率（ROCE）34.32%，总资产报酬率37.91%，主营业务利润率42.05%，成本费用利润率72.9%，五项指标继续位列中国石化油田板块首位。
　　在管理模式上，跟老油田是有一些区别，老油田人也比较多，管理的力量也很足。像西北这样的企业，不可能再走老油田的路，现代油公司管理模式怎么确立，前段时间我们也做了现代运营模式的探索，其中最注重两点。一是管理，二是“业务外包”。具体地说，我们按照现代油公司管理体制，实行扁平化管理，突出专业化管理，能外包的业务，就外包给社会上专业化的队伍，涉及技能操作的，为解决这一薄弱环节，采取“代运营”，而不搞“大而全”，使主业更加突出，资产更加优良。
　　《新理财》：中石化业务外包当中有一个明确规定，像采油、采气生产的核心岗位，不允许搞业务外包，而技能操作是西北油田力量最弱的，这个难题如何解决？
　　刘宝增：无论是中石油还是中石化，特别是油田企业，这可能是共同面对的一个困境，事实上，已经隔了10年，技能操作队伍没有新的补充。
　　我们现在的解决办法是，以代运营的方式请老油田，或者是社会上有这种资质的队伍派过来，专业的技术力量去做产油气的生产，我们负责“管理”。
　　但这不是一个长远解决之道。技能操作队伍按照一个什么样的机制去发展，这个我想集团公司顶层设计当中应该考虑。
　　我个人建议，应该从集团公司这个层面上组建专业化的队伍，技能操作队伍，其中，哪个油田需要就给你派。
　　但有一些特殊工作，还得自己组织，如抢险救援，应急救援等。
　　《新理财》：这种模式跟成本管理的关系是什么？
　　刘宝增：油公司管理模式是西北油田深化全员成本目标管理，或者是创新成本管理方式方法的一个重要保障。在油公司管理模式，不一定，成本就能管好，成本管理就能创新，经营管理就能够精细化，它只能说是一个保障。你有了这个体制，在按照创新思路去做，可能会起到事半功倍的作用和效果。
　　CFO是参谋长
　　《新理财》：有人说C EO的远见需要CFO的智慧执行，您怎么看？
　　刘宝增：再好的管理方法，还得需要总会计师有思路执行，CFO作为参谋长，总得有作战方案，得有个具体的布局，怎么样按照既定的战略来推进，这是总会计师要干的。但这也要求单位的一把手有格局与胸怀，如果一把手没有目标，战略意图，参谋长也发挥不了作用，总会计师角色就是这样。
　　《新理财》：从一名普通会计人员到总会计师，您是如何自我实现的？
　　刘宝增：作为企业财务经营方面的主要领导，很重要的就是，要能淡泊名利，宁静致远。财务经营工作在企业管理中的地位很高，受到企业内外的关注，这更需要把名利看淡，否则会把工作方向走偏。
　　《新理财》：您认为，优秀CFO应该具备那些素质与能力？
　　刘宝增：道德是首要的，这是被信任的基础。
　　要成为一名优秀的财务领导者，当然需要我们常说的专业知识。深入了解公司账务，对主要的财务指标了如指掌，能够解释财务措施、政策及其后果。作为油田企业的CFO要对油田勘探开发和生产有一定的了解，能够洞悉油田企业的经济业务的本质，还要具备有关法律、法规等的良好基础。
　　另外，CFO还应具备优秀的沟通和协调能力，有很强的合作精神，要有独立见解，个性足够强，坚持原则。另外，管理员工的能力和幽默感，以及健康的身体和较高的心理承受力也是必不可少的。
　　大家都知道搞财务的人员必须严谨，但是没有想象力也不行。要在深入了解业务运营的基础上，发挥创造性思维，创造性地去把工作完成。
　　我觉得财务领导者也应该多学点历史，多看点哲学方面的书，要有一种胸怀。把这些知识融合统一起来，才能够达到一种很高的境界。
　　
　　“财务铁军”是怎样炼成的？
　　《新理财》：在西北油田，我们观察到，您的财务团队被带得“嗷嗷叫”，是如何做到的？
　　刘宝增：“嗷嗷叫”不只是财务团队，对财务工作来说，我是以授权式的管理风格为主,充分发挥各级财务人员的主动性和能动性。从企业财务政策实施的角度来发挥财务团队的能力。作为总会计师主要是做好协调、引导和推动。
　　我认为，任何一项管理工作，要想真正产生深远的影响和良好的效益，必须把我们的基层队伍建设好，调动广大干部，让他们能积极投入到工作中去。这对整个企业文化的建设都产生了一个非常积极的影响。
　　一个管理工作，一项活动做的好不好，有两个很重要的标志。一个标志在物质上，能不能促进我们油田企业增储、增产、增效，提高企业效益；另一个标志在精神方面，它是不是能够促进我们企业文化建设，体现具有我们西北油田特色的经营管理文化。我想这个是开展一项工作或者一项活动时，判定成败或好坏的重要标志。
　　《新理财》：企业文化是不是也很关键？
　　刘宝增：在一个单位能不能营造一个好的工作氛围，有一个好的工作业绩，不仅要看主要领导的思路和能力，还要看主要领导的亲和力。你想想看，如果勘探、开发、科研、市场、生产运行、安全环保都不配合你，你怎么搞经营？你没法儿搞。
　　搞和谐企业建设，不仅仅是企业和社会的和谐，企业和自然环境的和谐，还要强调企业内部的和谐。一个领导的亲和力、人格魅力，对工作的效果会产生重大的影响。