“现金为王”的科学 中国科学技术馆门票

　　无论是“现金如血”还是“现金为王”，管理者要想对企业发展前景规划合理、完善，并想最大限度地增加企业价值，对钱的问题就不能漠视。在这个人人“缺钱”的时代，CFO们应如何从企业经营、投资、筹资及整体运营的角度去重新审视资金管理？如何根据企业的需求，寻找最“合适”的资金管理模式，扬长避短，让企业走得更远？为此，《新理财》记者采访了北京九恒星科技股份有限公司董事长兼总经理解洪波。
　　
　　资金管理将带动“第三次浪潮”
　　《新理财》：目前企业越来越重视“管理会计”，从全面预算和绩效管理方面来推动业务和财务工作的融合，加强成本管理，提升企业绩效。从“管理会计”的角度出发，您如何看待“资金管理”？
　　解洪波：“管理会计”概念的提出已经有很长一段时间了。最初会计师的工作集中在“事后”记账，为了提升会计师的价值，让他们走进“事前”、“事中”，于是“管理会计”应运而生，但这几年“管理会计”的提法已经逐渐弱化了。我认为，原因是“管理会计”是个框架概念，尽管范围广泛，但没有专业化的定义和定位。近些年，随着兼并重组、多元化发展、跨区域经营甚至跨国经营，集团企业的规模越来越庞大，层级结构越来越复杂，资金额度和账户数量不断增加，资金越来越分散，往往出现集团控制力削弱、资金信息不透明、存款贷款双高等问题。我认为，在企业管理的每个环节上，资金都起着举足轻重的作用，管住了资金，就管住了整个链条—财务管理是企业管理的核心，而资金管理又是财务管理的核心。
　　《新理财》：您曾多次单独提出“资金管理”的概念，并认为这是中国企业信息化的“第三次浪潮”，原因是什么？
　　解洪波：资金管理要想去做的话，一定是采用一种信息化的管理方式，如果没有现代的信息或者是IT技术的支撑是无法做到或者无法实现这个资金管理的目的的。信息化一定是和中国的国情相结合的，必须要认识到我们与西方的财务管理理念的不同。尽管一些国外的财务软件进行了本土化的改造，但多少仍存在“水土不服”的现象，此时出现和壮大的几大国产财务软件可以说带动了企业信息化的“第一次浪潮”。所谓“第二次浪潮”也可以被理解为ERP浪潮，随着企业发展，加强内部管理的需求越来越大，同时软件开发商也需要新的增长点，ERP概念应运而生。比起第一次财务软件浪潮，我并不认为ERP浪潮是成功的。一谈到ERP，人们往往还是先想到国外的企业，却很少有耳熟能详的国内ERP软件商。
　　我提出资金管理推动中国企业信息化的“第三次浪潮”，主要有以下几个原因：第一，随着企业做大做强，自然会产生对资金管理的需求。第二，在ERP系统上，企业已经认识到想用一种管理软件解决所有的问题几乎是不可能的事，于是选择走专业化的路线。第三，现金是企业的核心，资金的“收”和“支”覆盖企业业务链条上的每个环节，资金管理就是所谓“万能”的管理。第四，软件商也更专注于做某一个领域的软件开发，而中国本土软件商对企业的需求也更加了解。最后，我们认为越是在经济不景气的时期，企业对资金管理的诉求就越大。综合以上几种原因，我认为资金管理将成为中国企业信息化的“第三次浪潮”。
　　没有最好，只有最适用
　　《新理财》：您在资金管理领域拥有丰富的经验，能否请您介绍一下目前中国企业资金管理的现状以及存在的问题？
　　解洪波：国内企业资金管理的现状可以说是“参差不齐”，大型集团型企业的管理相对完善，而广大中小企业目前存在对资金管理的一个朴素的愿望，但是如何管理并不清楚。我们发现一些中小企业通过银行的现金管理平台实现资金管理，但这种方式存在一定弊端，银行开发现金管理平台虽然是为了让企业更好地管理资金，但它毕竟是银行主营业务之外开发的附属产品，因此银行的现金管理平台不能根据企业的需求及时做出个性化调整。
　　《新理财》：传统意义上讲，资金管理应该包含两个方面，第一是控制风险，第二是保值增值，对此观点您是否认同？应如何定义一种好的资金管理模式？
　　解洪波：资金管理的模式上没有最好的，只有最适用的。每一家企业都有它自身的特点，对于资金管理模式也有不同的要求。换句话说，适用的资金管理模式是最科学的资金管理模式。
　　《新理财》：在您接触过的企业中，有没有先进的资金管理模式能和我们分享？特别是较为复杂的大型集团型企业。
　　解洪波：中粮集团的资金管理模式可以说是个符合自身特点的案例。他们提出了“打造食品的全产业链”的目标。在这个过程中，中粮集团对资金的管控根据实际情况进行了改造，采用了相应的服务型资金管理模式。
　　
　　下属成员单位每天晚上可以自愿把其在商业银行的一些沉淀资金存到集团的账户上来。需要使用资金的时候则不需要报批，只要这笔资金在其沉淀资金的范围之内即可随时调用。此外，集团还可以提供一定额度，就是通过内部贷款解决临时性的资金短缺问题，既帮助了企业融资，又比银行利率更加优惠，为企业节约了财务费用。下属企业会认为钱存在银行和存在集团没有区别。在资金短缺的时候，还能得到集团的支持，积极性较高。中粮通过这种方法，把整个集团下属成员的资金积少成多，就可以在某一个时段内做一件事情，形成了从分散到集中的管理模式。
　　但中粮集团并没有停留在这种集中的资金管理模式上，根据中粮“打造产业链”的战略，衍生出分业态和隶属关系的“多点集中”的模式，完成了从分散到集中再到分散的过程。但二次的分散不同于原始的分散，而是更加细化的、分产业的、有计划的分散。
　　这种模式适用于中粮，但是不是到别的地方也合适呢？我认为，资金管理有共性，但是也有个性。中粮模式有可能成为中国大型集团型企业资金管理未来的一个趋势，但绝不能照搬。
　　低谷中寻发展，CFO大有可为
　　《新理财》：从资金管理软件开发的角度，您如何看待企业与金融机构（特别是银行）的关系，这种关系在现金管理上的价值体现在哪？
　　解洪波：企业与银行息息相关，特别是在经济危机出现的时候，可谓“难兄难弟”。现在社会上有一种观点，认为银行只愿贷款给大型国企，中小企业普遍存在融资难的问题。事实上，我们也必须承认，大型国企有较高的信用，银行选择信用高、风险小的企业是很正常的。于是我们开发了一种新的资金管理软件，该产品是建立在银行资金管理平台的基础之上，企业通过客户端，可以根据自身需求进行设置。这样一方面满足的广大中小企业资金管理的需求，另一方面，银行从中可以积累大量企业财务的数据，在今后贷款中提供信誉支持，增加为其贷款的可能性。
　　《新理财》：对于企业闲置的资金的管理，您有哪些建议？如何能够让闲置资金保值增值？
　　解洪波：在当前形势下，投资实业风险较大，同时市场上金融工具相对欠缺，各类金融衍生品还有待开发，一些国外的金融工具，引进国内后往往变了性质，如套期保值成了一种高风险的产品。有人说“风险与收益并存”，但这句话在企业的沉淀资金管理上却是大忌。我认为保证沉淀资金的安全性要远远重于保值增值，在保证资金100%安全的情况下，CFO只要能够让其收益跑过通胀率就可以，手段可以通过和银行洽谈更优惠的利率，甚至购买一些国库券或货币基金等产品。日后，随着我国金融业的改革，金融衍生品逐渐丰富和规范起来，CFO们在沉淀资金管理上可以再有新的发挥。
　　《新理财》：前一阵媒体热议的深圳唯冠与苹果Ipad的商标之争，和最近出现的王老吉品牌官司，都涉及企业商标权的管理，您认为除了现金管理外，对于企业的专利权、商标权等“无形资产”，CFO们又应当如何正确管理？
　　解洪波：“无形资产”是企业的重要资产。首先，CFO要了解什么是“无形资产”，这不仅仅是背概念，而是要求CFO对所在企业的业务有全面的了解。对于品牌的管理，不仅仅是CFO的职责，更是整个董事会和企业所有高管的职责。“无形资产”的管理需要不断投入，但何时能够看到产出却是个未知数。换句话，包括CFO在内的管理层一定要有“前人栽树，后人纳凉”的觉悟，因为任何品牌效应都需要时间的积累。
　　《新理财》：在经济危机的背景下，企业更加注重现金流的问题，甚至衍生出“资金为王”的理念，很多企业在封堵漏洞、提升效益的方面已经行动起来。您认为2012年企业的“现金策略”是否发生了变化？您能否对下半年和明年企业的现金管理策略做个预测或给出一些建议？
　　解洪波：今年企业普遍面临“钱紧”的问题，甚至比起经济危机刚爆发的时候“有过之，而无不及”。我认为，这种“钱紧”跟国家政策相关度很高，尽管央行连续降息，但效果反应到企业，还要一段时间。我个人分析，现阶段我国的经济还在很大程度上受政策影响，随着相应的政策出台，下半年企业“钱紧”的问题可能会有所缓解，但绝不是回到过去的全面宽松，而是分领域、分行业、更有精确性的宽松。对于企业CFO如何在不同时期采取不同的“现金策略”，我的观点是“有钱时，要居安思危，没钱时，却往往要反其道而行”。因为资金紧张的时候，也是企业并购重组的好时机。
　　《新理财》：您认为“资金管理”的概念将为企业CFO提出哪些新的要求，他们又将面临怎样的挑战？
　　解洪波：我认为，在当前经济环境下，CFO除了“内部挖钱，节约财务费用”和“广开渠道，从外部融资”以外，还要做到“该出手时就出手”。这也是对CFO眼光和决策力的一种考验。成功的企业家往往是在别人都收紧钱袋的时候，谋求发展，但一定要格外谨慎。一是有多少钱办多少事，可以略有超前，但不能盲目。二是不熟悉的领域少涉足。过去对企业成功的定义是“股东利益最大化”，随着发展我认为成功的企业应当做到“股东、员工、客户、社会”四方共赢，当然这其中也包含了CFO们所要面临的挑战和更大的发挥空间。