可以给领导提建议领导会反感吗

可以给领导提建议领导会反感吗_领导最讨厌的下属

领导最讨厌的下属1.遇到问题事不关己 工作中遇到问题，虽不属你直接负责范畴，但和老板相关，切勿事不关己高高挂，尽自 己最大能力处理好。

2.凡事三缄其口 面对老板不要总是沉默寡言，这对你没任何好处。老板希望员工能够出谋划策、各抒己 见，提供尽可能多的信息。

3.总是墨守城规，没有创新 只会执行上司命令，完全没有自己的主见，这种人老板不会喜欢。尽力帮老板想一些好 的、高效的方法，不断改进工作方式，推陈出新。

4.背后议论上司 这是与人相处的一大禁忌。自以为上司不会知道背后的议论，但没有不透风的墙，谣言 总会不胫而走，使你的前途岌岌可危。

5.随遇而安 不思进取的人大多安于现状，不想做任何改变。而现今社会飞速发展，如不及时给自己 充电，早晚会被淘汰。

6.追名逐利 在现代公司里，个人的贡献与价值并不一定直接与职位等级挂钩。明智的做法是，将工 作成绩摆在首位，最后追求名利。

7.拒绝加班 敬业的人从不计较工作时间的长短， 他们会把工作中取得了多少成绩， 自己学到多少东 西放在首位。老板最喜欢这样的员工。

8.不善交际 在大公司，许多人只局限于与本部门人员交往，不与其它部门的人联系。要知道我们都 是社会人， 相互联系， 相互制约， 至少得知道所在大企业的主要领导是谁， 他们的处事哲学， 你所在的部门与整个公司有何联系。9.既然预定了假期就不可改变 多数老板希望下属能随时调整自己的时间表， 适应公司工作需求。

公司总会遇到很多突 如其来的事情，如公司合并、新产品发布等，这时即使你处于休假时间，也应当放弃，迎合 公司的要求。千万不要做领导最讨厌的这十种人！第一种是才华出众、能力超群的人。

这种人一直是个焦点， 不论谁当领导这种人都得用， 不用不行啊， 总得有人替他干工作。

用嘛，这种人因为能力太强往往会让领导感到有压力。如果一个人的学识、能力都比领导强 的话，领导在很多方面都显得不如他，他无疑在很多方面都有自己的主见和做法，对领导的 做法和看法都不会认同，导致领导很没有面子和尊严，让领导心里很不爽。正如电视剧里的 台词说的一样： “你太优秀了，优秀的让我担心。

”领导会因对方优秀而不再用他，也许是出 于嫉妒，也许是出于担心，担心他的名头在单位里盖过自己。

第二种是作风正派、刚正不阿的人。

这种人本应该得到领导的赏识才对， 可是为什么领导不重用他呢？原因很简单这种人做 事只讲原则不讲情面，很难与现实社会相融合，出淤泥而不染那只是小学课本里的句子。打 个小小的比方，领导随便出去请客吃饭、陪人喝酒，这个钱总不能让领导自己掏腰包吧，如 果这样，那谁还当领导，岂不穷死？这样的钱无疑要单位出，如果把这样的人放到重要位置 上，领导岂不是自找苦吃啊？ 第三种是见利忘义、唯利是图的人。

一个单位的经费任由领导挥霍就已经很吃紧了， 如果再让几个唯利是图的下属中饱私囊 了，那领导还怎么过？不是曾流传过这样的话吗？工资基本不动，老婆基本不用。说得就是 领导，如果让领导开始动自己的工资了，那成了什么世道？领导还能用你吗？显然不会的， 所以这种人领导最不喜欢用了。

第四种是不太听话、喜欢从领导手中分权的人。

所谓领导就是不干事，只管人的人。如果别人都不干事只管人了，那领导又把自己放到什么位置呢？卧榻之畔岂容他人酣睡。无论你才华出众、能力超群，一旦不听领导的话，违背领 导的意愿， 领导岂能容你？在这个问题上领导的立场是非常坚定的， 他宁可用一个无能而听 话的人，也不会用一个影响他充分行使权力的人。

第五种是喜欢抓领导把柄、跟领导对着干的人。

这种人最让领导头疼，他整天不干正事，喜欢背地里打听领导一些见不得人的事，然后 有意无意地让领导知道，让领导很为难。不用他吧，有把柄在人家的手里，用吧，实在有违 自己的良心!怎么办呢?只好给他一个不太重要的岗位由他去吧， 只要不给自己捅出乱子就万 事大吉了。

第六种是主意不正、立场不坚定的人。

这种人就是老百姓经常说的“墙头草”“两面派” 、 。无论哪个单位貌似平静，其实背地 里都在拉帮结派、明争暗斗，领导无疑也得有自己的人际圈子，帮自己巩固自己绝对的领导 地位。如果遇上一个主义不正、立场不坚定的家伙，东风大了向东风、西风大了向西风，那 领导岂不是养虎为患？在领导眼里这种人是最不可靠的，是用不得的。

第七种是老实巴交、不会来事的人。

现在社会里老实、诚实好像不再是对一个人的表扬了，反而有点被人瞧不起的意思，老 实好像已经成了无能的代名词了。

一个单位如果长时间处于平静状态， 最着急的人就是领导 了。

为什么呢？太平静了就意味着没有事情发生， 那么领导自然也就处于一种若有若无的状 态了，你说领导能不着急吗？这时候总希望有人能闹出点事情了，让领导出面解决，以示领 导的存在，展示领导的威严。至于什么时候该来事、什么时候不该来事，这种人自有分寸。

老实巴交、不会来事的人在不该来事的时候却来事了，反而会弄巧成拙。

第八种是斤斤计较、牢骚满腹的人。

这种人无论哪个领导都不会喜欢的。不给他工作吧，他嫌领导不用他；给他分配工作吧，他 又嫌领导不公平，自己总比别人那干的多，总之在他的眼里领导里外不是人了。而且经常为 一点小事斤斤计较，这种人不但领导不喜欢，而且连同事也很难容他。

第九种是爱出风头、到处炫耀的人。

这种人最喜欢来事，但他却属于那种不会来事的人，往往想在领导面前表现一下，结果 却适得其反，弄巧成拙。而且这种人只要领导一用他，他就摸不着东西南北了，喜欢拿着鸡 毛当令箭， 到处耀武扬威， 招摇过市。

这种人还有一个最大的弊病就是不能替领导严守秘密。

泄漏了领导的秘密， 那不等于公开领导的犯罪事实、 断送了领导的前程？这种人领导还敢用 吗？ 第十种是一贫如洗、没有背景的人。

说起来，这种人比较可怜，虽然说贫穷没有错，但错在你没有钱啊。有钱能使鬼推磨，这是千百年来亘古不变流芳百世的名言。

领导用这种人无疑对他毫无益处啊， 既没有钱可以 让领导花天酒地，也没有背景帮领导官运亨通，既如此，那领导为什么还要用这种人呢？当 然了，并非这种人领导就从来不用，有时也用，只要你能帮领导干好工作，领导也会让这种 人忙个不停的，这种人虽然得不到重用，却一直在下重苦。领导喜欢什么样的下属 做任何工作，技术能力是第二位的，会不会“造势”才是第一位的。造势，就是让自己处于 有利的地位，比如获得多方的支持。知道利用谁、联合谁、压制谁、打倒谁，才能站好立场，做好工作。公司里面， 最值得依靠的， 就是老板。

同事也是值得依靠的力量，但起决定作用的， 是领导。领导喜欢“放心”的下属。什么叫放心？包括两方面意思：1、 你能把事情做好——专业能力问题2、 你作的事情符合领导心意——（和领导）沟通能力问题第二点尤其重要。如果你能力特别强，做事却又跟领导对着干，反而让领导更加不支持你的 工作！这是知识分子最容易犯的错误。凡是领导决定了的事情， 都坚决去执行； 但在执行中注意， 对可能发生的问题进行准备， 以便即时调整。在领导决定了的时候，答应是第一位的，不要急于表现不满。但在过程中， 汇报工作的时候，可以谈具体遇到了哪些问题，是否应该“如何如何”调整。凡是领导做的事情，都是正确的。不要在下面议论领导的不是。表现自己比领导高明， 会让人很反感的。

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可以给领导提建议领导会反感吗_领导很爱说的,而下属很反感的10句话

领导很爱说的，而下属很反感的 10 句话 Top1.“没有绝对公平的事。

”用于评级、晋升、调薪、分配住房等待遇时，摆平群众意 见。应当承认这句话是真理。而这句话从领导口中说出来，在下属听来，则意味着领导连相 对公平也不想做到。

Top2.“离了谁，地球都照转！ ”这句话也是真理。然而，说这句话的人可曾想过，其实 真正优秀的人才并不多，有些事不同的人做结果真的不一样。地球都照转没有问题，可是公 司是会倒闭的。

Top3.“这事儿，你去做吧，反正闲着也是闲着。

”用于分配工作时，表示对下属积极性 不高的不满，或此项工作重要性一般。听起来，领导只知道自己在忙，不知道下属也很努力 工作。同时，也暗示员工干不了什么更重要的工作。

Top4.“怎么做我不管，我要看到的是结果。

”用于分配工作时，给员工施加压力。实际 上透过霸道、蛮横、不近人情的强迫命令式的语言，不难看出领导的浮躁、焦虑和无奈。进 一步而言，其实领导也知道任务难以完成。

Top5.“多干工作，累不死人!”用于批评指责下属。典型的诛心的话，不仅指责你工作 没做好，而且指责你懒惰，不求上进。

Top6.“自己说自己行不行，得让别人说你行才行。

”貌似谆谆教诲，实际上是敲打警示 绕口令一样的话，意味深长，令人费解。其实，翻译一下，就是“我说你行才行。

” Top7.“出了事，我负责！ ”讨论工作时，用来压制不同意见。还有一句话与这句是配套 使用的， “谁让你们干的！ ”用于出了问题以后推卸责任。

Top8.“年轻人，多锻炼锻炼！ ”虚情假意的关心。不是没话找话，就是有什么艰苦的任 务要拿来吩咐给下属。注意说这话时，有时领导也许就比下属大几岁，而所谓年轻人也许已 经年过中年。

Top9.“是骡子，是马，拉出来溜溜！ ”骡子和马虽然长的很像，但骡子比马有劲，一干 活就看出来了。这句话就是说如果你真的有本事的话，就应该拿出本事让别人看看。原来一 些老粗领导爱说，现在领导文化水平高了，听到的少了。

Top10.“我以前是说过，以前是以前，现在是现在，情况变了么。

”出尔反尔，公然赖 帐，没啥好说的。当然，领导也可以说， “我什么时候说的！ ”推的更干净。

可以给领导提建议领导会反感吗_下属最反感的四大领导方式

下属最反感的四大领导方式领导方式要应需而变，以达到最有效、最佳的领导效能中国的 CEO 阶层（董事长、总裁、CEO） ，是一个极富个人英雄色彩 的群体。创业初期，他们凭借个人的魄力和胆识，加之一点点运气，创造 了人们难以想象的商业奇迹。他们出身各异，要么是技术或营销，要么是 草根或海归，要么深谙关系就是生产力。特定的时代背景，特殊的出身和 个性，形成了他们各具特色的领导方式。从管理学的定义来看，领导方式是“领导者实施领导行为时，所采用 的具体方式和手段”。

它是影响领导效能的重要因素。

既然是行为和手段， 注定领导方式是因人而异的，也许 100 位 CEO 中，会有 99 种不同的领 导方式，而每种方式下，都会有成功的企业。在今天，人们总是以企业的成败，判定 CEO 领导方式是否得当，却 容易忽略其形成的动因和潜在的演变规律。就拿专权或者独裁来说，它的 好处在于决策成本低，尤其在创业阶段和面临危机时，可以快速地应变。

但是，换作驾驭一家上规模的企业呢？这种方式十有八九是行不通的。因此，没有万能的、一成不变的领导方式。早期的柳传志属于专权甚 至独裁式的领导，但随着联想开始多元化和国际化，柳传志逐渐将经营决 策权下放给杨元庆，这并非柳年岁已高，或者其他什么原因，肯定是有意而为的转变，是顺应企业发展需求的转变。在这点上，管理学家罗俐特?坦纳鲍姆认为：“依据不同的管理对象， 领导方式存在着连续性和灵活性。”也就是说，在企业发展的不同阶段， 不同的组织形态下，领导方式要进行灵活的转变。李东升显然明白这个道 理， 所以放权给万明坚， 但万明坚却没能做到， 他的独裁、 冒进葬送了 TCL 手机的未来。从这个角度来看，柳传志要比李东升高明得多，无度的放权 就等于放任。要知道，任何独裁或者民主，都是相对而言的。领导方式要 应需而变，以达到最有效、最佳的领导效能。界定“下属反感的 CEO 领导方式”有两层含义： 首先是一种情绪状态， 领导者扬长避短，便可防患于未然；其次是，有些方式已经不适应企业现 实的需求，会对管理产生严重的负面影响，领导者须矫枉纠编，否则组织 将面临危机。为此，我们根据组织发展的四个不同阶段，逐一分析领导方 式的利弊。这就像是一面镜子，通过它，CEO 可以照到自身的不足。个人主义的创业阶段企业初创阶段侧重于生产和销售，组织内部往往靠“同舟共济”的精神 力量维系，着眼于生存，而谈不上真正意义的管理。“CEO”可以跟下属称 兄道弟，同吃一锅饭，但又不会轻易放权，凡事都要亲力亲为。因为他们 始终坚信，只有自己才能把握好新生企业的命运。在这种简单的组织结构中，“CEO”的领导方式大多是率性而为，其中 的章法就是他们的个性。因而招致下属反感也常常缘于此。从下属的角度 来说，既然选择跟你创业，必然降低了对物质收入的期望值，他们更看重 精神层面的“信任、尊重、激情和空间”，跟你一起享受创业的过程。甚至 可以理解为， 员工追随的是一个人和这个人能把企业做成功的梦想。

所以， 在初创阶段，下属的内心是很脆弱的，所谓的制度都要更具人情味，恩威 并重。下属最反感的领导方式：不信任下属、不兑现承诺、公私不分、事事 过问、加班无度●情景 A下属抱怨： 有一次采购办公用品， 因为价格便宜， 就多买了一些备用， 可老板却怀疑我拿回家了。虽然事情很小，但让人很气愤。公司小，待遇 也一般，换个工作对我没什么损失，再有这样的事，我就走人。CEO 辩解：创业难啊！一分钱总想掰两半花，有时也是习惯性的随口 问问，不是不信任下属，平时跟他们挺融洽的，所以容易忽略方式方法。点评：多从细节上留心下属是否忠诚，但绝不能疑神疑鬼。案例中提到的情形在名扬药业尤为突出，比如总经理经常在半夜到公司，查看车辆 是不是被下属开出去作为私用，这种风格逼走了很多创业元老，也使得企 业规模在十年间毫无突破。●情景 B下属抱怨：说好完成销售任务后，年底奖励三个月的工资，尽管老板 没说不给，可就是拖着不发，弄得我现在都没法相信他，干活没奔头。CEO 辩解：公司小，奖励措施不太到位，也怕能干的下属拿到奖励后 跳槽，这种牵制办法是下下策。点评：做人、做事，诚信是基本的准则，道理谁都明白，问题是要做 到实处。任立离开他一手创办的五谷道场，正是因为品牌成功后，老板没 能兑现当初许下的承诺。滋生独裁的集权阶段创业期过后，企业具备了一定规模，开始进入稳步增长的阶段，因此 更强调效率。

此时， 一个明显的特征是： 组织机构开始按职能划分， 财务、 激励、预算等相关制度都将完善。管理趋于正规，创业阶段的一些不当的 领导方式， 某种程度上得以改善。

但决策权和指挥权， 仍高度集中于“CEO”，中层管理者的角色只是执行。如果说创业阶段属于船小好掉头，事必躬亲和专权都是下意识的话， 那么到了集权阶段，“CEO”往往是有意而为的，在他们看来，“公司好不 容易做到这个地步，千万不能松劲，这个阶段才是真正的危机四伏。”另 外，企业阶段性的成功，也会令他们产生自满的情绪，经常对下属的工作 指手画脚，不顾情面地批评，甚至是“骂娘”。中国上百万家中小型企业，基本都处在这个阶段。集权阶段的危机大 多来自于中层，他们常常会抱怨：“天天打报告，凡事要请示，缺少自主 能力，没有必要的授权。”他们对这种静止的状态感到不满。长此以往， 听指示成为习惯，不愿多管闲事，更不愿承担责任。而另一方面，随着企 业的壮大，“CEO”又难于从烦杂的经营决策中脱身。显然，身处这个阶段 的“CEO”应该着手培养管理人才，为向授权阶段过渡做准备了。下属最反感的方式：权力抓得过紧、指手画脚、不重视培训、守着老 经验不放、“骂娘”●情景 A下属抱怨：晚交一天销售报表，就被老板臭骂了一顿，“能不能干， 不能干给我滚蛋”。虽说已经习惯了，但总觉得这种氛围很压抑，他骂我，我回头也骂我的下属，不然人会憋疯的。CEO 辩解：每天处理那么多事情，也有不耐烦、情绪失控的时候，对 我喜欢的下属，经常是恨铁不成钢，骂两句让他长长记性。点评：威信和执行力不是骂出来的，要给下属应有的尊重。松下幸之 助爱骂人是出了名的，但培养人才也同样有名。在零点调查董事长袁岳看 来，“骂娘”在民企非常普遍，“秘书门”这样的事情在民企都不算问题，如 果哪天老板不骂下属，下属还会觉得与老板关系疏远了。●情景 B下属抱怨：我的老板是营销出身，定大的营销策略没得说，绝对专家 级的，但最反感他眉毛胡子一把抓，像进哪家卖场这类小事都要过问，可 他一点都不了解一线的情况。CEO 辩解： 全公司上下没人比我更懂营销， 我总认为自己能把问题说 到点子上，避免他们走弯路。点评：让下属做原本属于你的事情，相信他们不是装在套子里的人， 解决做什么和谁来做是最重要的。金山软件 CEO 雷军说：“我曾经是优秀 的程序员， 但绝对不会干预软件工程师怎么干活， 谁有本事谁是‘爷’， CEO要把各路‘爷’伺候好。”权利斗争的授权阶段在企业发展中期，很难简单地评价集权和授权，哪个方式更为有效， 这与企业的原始特性大有关联。因此有人说，民营企业中基本不存在真正 意义的授权。但在跨国企业和依赖资本的新兴企业中，授权却是必经的阶 段，而这时的 CEO 也可以彻底去掉引号，回归其本意。从组织的角度来说，授权是扩大企业规模的必要条件。当企业发展到 规模化运作时，CEO 的精力已经逐渐达到边际，必须借助团队的力量，达 成企业的目标。因此要抓大而放小。但对于很多中国企业而言，授权却是 个两难甚至痛苦的抉择，以至于出现两个极端：一是过度的授权演变为失 控；二是表面授权，实则集权。两种极端，都容易产生矛盾和冲突。三九集团就是从过分集权到过分 授权的失败例子，在快速的多元化经营中，一向独裁的赵新先失去对下属 的控制力， 进而出现人、 物和经营上的不协调， 财、 形成一个个利益集团。

最终，赵新先也从成功的企业家沦为阶下囚。授权的前提是信任，核心则在于有效的监督机制。在摩托罗拉大学有 关领导力的五个要素中，约束力是其中的核心，执行力、战略规划能力等等，都要围绕这一点展开。在授权阶段，CEO 领导力将面临巨大的挑战， 因为你所带领的企业的目标是成为卓越的公司，你的团队更不是一群乌合 之众。这其中有很多难以调和的矛盾，尤其在 CEO 与中高层管理者之间。

一方面，下属希望获得更大的权利和施展空间；另一方面，CEO 在想什么 权该放，放多大的权，争取权利的潜台词，是不是“我这一亩三分地”你别 来管呢？金山软件 CEO 雷军将自己定位在民主外加强势型的领导，他可 以充分授权给下属，但一定是以接受监督为前提的，并且保留秋后算账的 权利。下属最反感的方式： 授权不当、 绩效衡量错位、 缺乏宽容、 越位指挥、 纵容亲信、整风运动●情景 A下属抱怨：每天都感觉有很多双眼睛盯着我，身边都是老板的亲信， 最可恶的是，我这个公共关系总监，竟然要向老板那个无能的亲信汇报工 作，有时为了几万块的费用跑来跑去，不如干脆把我开了算了。CEO 辩解：不放权是缺乏信任，公司的监督机制不健全时，互相的牵 制是无奈之举，亲信可以帮助我扫清管理的死角。点评：压抑下属的才能，无异于扼杀企业的活力，而亲信万万不能沦 为权利斗争的工具。某互联网企业是典型的家族式管理，其总裁行事颇为 独裁，处处监控，即便吸纳风险投资后，这种风格仍没有改变，以至于公 司高管走马灯式换来换去。●情景 B下属抱怨：只是多接受了一次媒体采访，老板就把我开除了，明知道 这是个借口，可我好歹是公司的副总裁啊，太草率了，让人愤怒到无话可 说。CEO 辩解：职位越高，越该以身作则，不能坏了公司的规矩。点评：不谈其他积怨，就事论事的话，应该宽容一些。要知道，肚里 能撑船的人，才能做得了宰相。谢文在和讯网做 CEO 时，曾经开除过两 位违规的副总。他认为，在规则面前，宽容是有限度的。矛盾激增的精细化阶段精细化阶段的最大特征是，组织开始重新整合，合并分权单位，控制 体系通过新型的计划中心、责任中心、利润中心、成本中心和投资中心来组成。基层员工被分成若干产品组，按产品设立适宜的部门。管理者融入 到企业中，参与利润分享，并拥有股票期权。也意味着他们将承担更多的 责任和风险。由于组织越来越庞大，也越来越分散，因而企业需要有一种整体感， 需要员工把自己当成企业的主人。我们看到更多的是，跨国公司通过股票 期权这种长期利益的方式，来增强员工主人翁意识。但很遗憾，我们仅能 看到联想这样的企业具备了精细化阶段的雏形，而这样做的其他中国企业 却寥寥无几。这一阶段的最大问题在于，各个分散的组织中，容易滋生官僚作风， 而制度与计划的激增，有时会遭到各级组织或个人的抵制。下属最反感的方式：责权不清、频繁调动岗位、奖励个人忽略集体、 设置等级差别、优待元老、安插亲信●情景 A下属抱怨：我才做了一年的分公司总经理，客户关系刚熟悉，业务刚 上手，又要换地方了，这不是瞎折腾吗？太累了，对公司也没什么好处。CEO 辩解： 企业变革中， 一定有人做先锋， 往往是把自己最信任的人，派到最需要的地方。点评： 并购和重组越来越频繁， 培养员工的忠诚度也愈发关键。

去年， 联想高管层面频繁地走马换将，其中的利弊值得观望。●情景 B下属抱怨：老板也太不明事理了吧，要不是我们这些人卖命地干活， 他 COO 能完成今年的任务吗？轮到发奖金的时候，我们全都靠边站了。CEO 辩解：我只看重结果，很难顾及到过程中的每一个人，COO 对 下属的奖励措施，应由他本人来报请。点评：只奖励个人，就等同于忽略团队的贡献和价值，无论如何，都 不要忽视下属的成绩。