[构建中国零售企业竞争力] 如何提升企业竞争力

　　 　　“十五”时期，在国家扩大内需政策作用下，国内市场销售规模不断扩大，增速持续加快。2000年～2005年，全国社会消费零售总额年均实际增长11.1%，超过同期GDP年均增长1.6个百分点，2003年～2005年，扣除价格因素的社会消费零售总额实际增长率分别为9.2%、10.2%和12.0%。2005年全国实现社会消费品零售总额67177亿元，比“九五”末期增长7成多，比上年增长12.9%，扣除价格因素，实际增长12.0%，增速比上年加快1.8个百分点，高于国民经济增长2.1个百分点，是1997年以来增长最快的一年。社会消费品零售总额占国内生产总值的比重达到36.8%，比2004年提高0.9个百分点。
　　2005年人均社会消费品零售总额突破5000元，达到5153元，比2000年增长6成多，平均每天人均消费14.1元，比2000年增加6.66元，增长90%，其中，城镇居民人均每天消费22.4元，农村居民8.1元。市场销售规模的持续扩大，带动了商业税收的增加。2005年，流通业共缴纳增值税、所得税和营业税3578亿元，比去年同期增加538亿元，增长17.7%。其中缴纳增值税1853亿元，占全国的17.3%，缴纳营业税910亿元，占全国的21.5%，缴纳企业所得税815亿元，占全国的18.7%。
　　与此同时，我国零售业出现如下变化:
　　第一，规模化发展的趋势。位居榜首的百联集团销售额突破了720亿元，位居前十九的企业销售额都在100亿元以上。2005年我们重点监测的大型零售企业销售额增长16.98%，大大高于全社会平均水平; 限额以上批发零售贸易企业商品零售额增长17.9%，高出全社会平均增幅5.0个百分点,占社会消费品零售总额的比重达到26.1%，比上年上升1.1个百分点。
　　第二，流通企业集中度提高。2005年连锁百强企业零售额占社会消费品零售总额的比重达10%以上，比2004年提高约1个百分点。2005年全国前30家连锁企业销售额达4910亿元，比上年增长30.9%。
　　为了获得快速发展，流通企业一方面考虑通过自身的发展不断壮大，另一方面，许多企业考虑通过并购来加速扩张。美国一位经济学家在描述美国大公司发展史时，曾有过一段精辟的论述: “没有一家大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的，几乎没有一家大公司是主要靠内部扩张成长起来的。”如今，中国的零售企业似乎也在重复美国公司成长的道路。
　　第三，外资不断加快进入中国的步伐。自1992年我国进行部分城市试点开放以来，至2004年12月11日零售业全面开放之前，商务部批准设立的外资商业企业总数只有314家。而2004年12月11日全面开放之后的一年间，商务部批准设立的外资商业零售企业就有1027家。据介绍，2005年商务部批准入华的外商零售企业独资的达到625家，占新批外资企业的比例高达61%左右。比如，在中国市场上谨慎发展了9年的麦德龙，2005年终于通过股权收购，发出了要在中国市场加速发展的信号。2005年5月，麦德龙与锦江国际（集团）进行股权转让，交割后，麦德龙持有锦江麦德龙现购自运有限公司90%的股权。股权转让前锦江麦德龙在中国拥有24家门店，麦德龙与锦江国际（集团）分别持股60%与40%。麦德龙在中国的公司股权比例上升后，投资开店的速度也明显加快。
　　根据锦江麦德龙的中期计划，3到5年内，将在全国开设40家新商场。其中，更多的新店将开在二级城市。再如，一向宣称不会独资经营的家乐福一旦行动起来，如闪电一般，比谁都快。2005年9月，海口市商务局有关负责人透露，家乐福将在当地设立具有独立法人资格的独资公司。2005年10月，家乐福以4171.5万元收购昆百大所持的昆明家乐福35%的股权，加上原先持有的65％股份，昆明家乐福成为家乐福独资企业。同时，新疆家乐福、长沙家乐福已经实现“单飞”。而广州家乐福由于中方合作伙伴追加投资的不确定也可能变成独资。2005年11月11日，家乐福深圳第三家店新洲店开业。此店是由今年9月21日家乐福在深圳设立的独资公司深圳家乐福商业公司开设的。最引入注目是2005年7月1日，百安居（中国）完成了并购欧倍德中国业务的所有境内外法律手续。作为在中国仅次于百安居的第二大建材零售商，欧倍德以8500万英镑的价格，将其苦苦打拼了多年的中国市场拱手交给百安居，黯然谢幕。从9月起，百安居陆续实现了对欧倍德在杭州、青岛、南京、上海等地的13家门店的翻牌，整合工作也迅速展开，百安居还将加快在中国跑马圈地的步伐，根据规划，到2010年，百安居在中国的门店将超过100家。
　　
　　六招实现理性并购
　　
　　在欣喜地看到我国零售业蓬勃发展的时候，我们也不能回避中国零售业的软肋: 我国国有商业流动资本年平均周转2.3次，而沃尔玛、家乐福等跨国零售企业年均周转可达20～30次。国内零售企业综合毛利率只有10%左右，而家乐福集团全球综合毛利率高达22.9%，在华企业毛利率达19%; 目前我国物流总费用占GDP的比重达到18.8%，高于发达国家10个百分点左右，不仅影响了居民消费，同时也制约国民经济总体发展水平的提高。因此，在中国零售企业规模日益壮大的同时，如何提升我国零售企业的软实力――提高信息技术管理水平，显得紧迫而棘手。尤其是，随着企业规模的扩大，不同企业之间并购之后，如何融通企业文化，形成共同的企业认知，整合企业资源，成为各位CEO和CIO必须面对的问题。于是，笔者提出以下提高零售企业软实力的方法。
　　
　　首先，应理性分析并购的动机，避免扩大规模的冲动。并购之前，必须充分研究彼此的并购动机以及并购的战略意义。这种研究绝对不是仅仅为了应付媒体采访。“大就是好，更大为更好，最大则最好”过去不曾是真理，将来也肯定不会是真理。泰坦尼克式的企业一旦面临经营危机，损失往往是毁灭性的。然而就是这种“非真理”的大企业却频繁出现，人们不禁要问: 合并的大企业是否具有经营效率？是否能够增强市场竞争力？这种合并是一种短期应景之作，还是长期战略考虑？因此有必要在一个新的环境下重新审视这个古老的话题，这就是如何看待日益出现的大并购？
　　其次，要掌握一定的并购战略与战术技巧，尤其是在海外并购的时候更是如此。无论从海尔竞购美泰，还是中海油竞购优尼科，都反应出中国企业在跨国并购的竞价方面缺乏足够的理性与竞价技巧，越是志在必得，适得其反，付出的代价越大，而且会被对方误解，另有企图。客观评价并购双方的企业价值，突出并购之后的竞争优势。世界著名的麦卡锡咨询公司在1986年对1972年至1983年之间涉及的200家最大的公营公司的并购进行了研究，结果发现，如果以股东财产的增值为评价标准，获得成功的仅为23％，不相关经营领域企业的并购成功率只有8％。其结论是并购会降低效率，并购也并不能真正地鼓励创新。这也许超出许多人的认识，的确，我们在观察分析最近世界上大型并购的企业时，总是发现并购的出发点和归宿有较大的差距。
　　
　　荆林波(笔名凌波)
　　
　　博士，现任中国社会科学院财贸所所长助理，兼任信息服务与电子商务研究室主任，博士生导师。曾撰写《信息服务与经营模式》、《第三只眼睛看网络经济》、《MBA课程全新读本：市场营销》和《中国商品期货交割》等专著。
　　
　　第三，对并购游戏规则的理解与把握，即了解有关并购所涉及的经济法律问题，这就需要有资本营运背景的人才积极参与。正如联合国研究报告中所指出的: “为了求得生存和繁荣，企业不仅需要输入新的资本，而且需要输入新的管理资源。在许多情况下，这些企业不可能给国内企业所收购和升级，原因仅仅是这些国内企业本身也同样缺乏资本和技术资源。在这些情况下，外国企业也许是惟一可能的选择。” 在这方面，跨国零售企业比我国本土企业具有竞争优势，因此，本土的CEO和CFO们必须学会这些游戏规则，当然，必要的学费是要缴的。
　　在这方面，国美的黄光裕也许是一个正面的榜样。早在1999年，黄光裕就意识到资本的作用，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。2002年2月，黄光裕斥资1.35亿港元买壳香港上市公司京华自动化，后将其更名为中国鹏润。中国鹏润的主营业务为房地产。但买壳后，黄光裕对其并无实质性举动。截至2003年9月30日，该公司净亏损约893万港元。2002年10月，国美已经公开表示在香港上H股，把预期时间定在2003年上半年，但未能如愿。2004年6月，鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权，即购买国美电器2.41亿元人民币的净资产，溢价超过30倍。若计算市盈率，2003年年底国美电器净利润为1.78亿元人民币，则此次收购作价的市盈率高达49.4倍。其实，国美一直在做IPO的准备，最终却采用蛇吞象的借壳方式在香港上市，其中一个原因在于: IPO对拟上市公司过去3年资本、负债、营业额、税利和董事会架构有严格的限制。从时间成本上讲，如果一切进展顺利，IPO需耗时9个月，但这9个月是非常理想的情况，即呈报的资料真实完整性完全达标，中间没有任何反复。而国美担心未来IPO的时间较长，并且可能未来面临诸多限制，更重要的是国美需要大量资金支撑自己的扩张，所以，借壳成为最终的选择。这样，黄光裕从16岁就离开学校闯荡社会，依靠小本起家，经过18年的奋斗，以105亿的身价成为“中国首富”。
　　第四，并购要考虑双方的企业文化的融合。资产和股份的合并，是相对容易的事情，办公桌也可以从东边移到西边，甚至可以换一个更大的老板桌。然而，坐在老板桌后面的老板的管理风格、经营理念、修养素质是无法在短期内改变的。人们都说，德国奔驰和美国的克莱斯勒的合并是天工之作，而时至今日，两个公司由于存在企业文化的鸿沟无法共同发展，以致于连累了过去业绩较好的奔驰公司。龙虾固然高档，但是未必配稀饭合口，罗卜咸菜恰到好处！
　　第五，能否接受再次并购的考验。本次并购的完成绝对不是企业的终极行为，而是企业下次并购的开始。这样说似乎有些类似哲学上的循环反复，以致于在更高层次上螺旋式上升。哈佛商学院的战略专家迈克尔・波特对1950年至1980年并购的33家大企业进行广泛研究，发现这些大企业后来总共卖掉购进企业的53％，而在不相关经营领域的企业有74％被卖掉。具有讽刺意味的是，大企业在购买企业时总是宣称并购行为使企业更具安全性，事实证明，对并购的迷恋并没有在以后的经营中显现出效率，所以，最好的出路是再把它卖出。
　　最后，我们要切记: 一只小鸡加一只小鸡不等于一只雄鹰。某些政府部门做“媒婆”撮合我国企业重组，未必能够造成有竞争力和生命力的“航空母舰”对抗外资零售巨头企业。美国学者曾经精辟地指出: “大肆宣传的规模经济从来没有完全达到当初认为可以达到的效果。”也正如通用汽车公司传奇人物艾尔弗雷德・斯隆所说的: “我们正在享受规模过大造成的惰性之苦。”
　　
　　IT整合的五个问题
　　
　　利用信息技术整合我国零售企业，我们认为必须解决好如下问题:
　　第一，认识上的问题。
　　1．如何看待信息技术的重要性？有人认为，信息技术引发的变革浪潮是“以全球战略资源的重瓜分为实质（资源分配革命）的一场世界性跨世纪浪潮”。也有人认为，这种看法是否把信息技术的作用无限夸大了？甚至有些人认为不懂电脑照样可以搞商业经营。我们认为必须重视信息技术的重要作用，因为，信息技术几乎已经同商务的各个方面融合在一起，引发了以信息技术的多媒体数字化统一与全球网络化统一的交流平台革命，以及电子商务的跨时空交易与爆炸性发展为表象的交换方式革命。过去，我们的零售企业仅仅用信息技术管理分类账，或者处理诸如销售和库存商业等主要信息，如今，信息技术几乎已经在零售企业与供货商、核心客户之间建立了共享的信息系统，这种组织化学习帮助企业降低了物流和库存成本，减少了脱销的情况，而且，每次数据变化，反映新的时尚或者价格波动时，零售企业与供货商都可以及时了解和适应。经验统计表明，一家公司如果拥有完善整合的信息系统战略和商业战略，那么，它的业绩比没有这些计划的公司的业绩高6倍。
　　2．以商务为本还是技术至上？历史上，一直分为信息技术派和信息管理学派。前者以麻省理工学院的教授们为代表，后者以各类商学院教授为主。我们认为，商务为本，技术为辅; 商务是基础，技术是支撑。两者相辅相成，不可或缺。那种主张技术至上的观点是十分危险的，极易掉入技术导向的陷阱之中，而迷失了商务的方向。
　　3．是否技术越先进越好？在弄清楚商务为本之后，回答这个问题就比较容易了。零售企业进行系统设计时，必须以自己的商务为核心，应当从自身的实际优劣势出发，切忌好高骛远，脱离实际，耗费财力而没有成效。
　　4．企业再造是一次性到位、立刻见效，还是不断改进、长期有效？企业再造，其实是技术创新和流程创新的一种相互合并。利用信息技术整合零售企业绝对不可能是“一夜暴富式”收到效果。
　　根据美国《财富》杂志的统计，50％～70％的再造工作，都没有达到它们预期的成效。另外，根据麦肯锡公司的调查表明，68％的再造公司表示满意。这意味着企业再造绝对不可能一次到位，企业再造必然是一个渐进的过程，我们不能指望企业通过一次改造就可以万事大吉。
　　第二，在企业再造和整合过程中，谁是主要障碍者: 管理者还是员工？
　　我们通常提到的托词是: 企业的员工素质低，无法推动信息管理。然而，推动零售企业进行再造的最大障碍者是企业的高层管理者。高层管理者对信息技术改造企业具有决定性影响作用，然而，人们往往看到的:
　　● 高层管理者对短期利益较感兴趣，然而企业改造只能长期见效;
　　● 高层管理者对信息科技缺乏认识;
　　● 高层管理者将电脑应用看作是营运事务，不是核心业务;
　　● 高层管理者认为信息科技应用的成效言过其实;
　　● 信息系统是技术方面专家的事情，与企业高层管理无关;
　　● 高层管理者不认为信息是一种资源;
　　● 高层管理者要求对企业再造做出财务上的判断，但是实际上却很难实现。
　　所以，我们认为高层管理者是进行企业改造的主要“障碍”，人们通常把它称为“一把手工程”。因此，要切实推进中国零售企业的信息化进程，必须从企业高层领导抓起，从企业战略入手。
　　第三，企业再造的路径上，是利用信息技术再造企业还是利用信息技术适应企业？是模拟手工的做法还是定义新的工作方式？
　　这里没有一个固定的答案，需要具体分析现有信息系统和改进的信息系统对战略的影响作用是高还是低，我们设计了信息系统战略矩阵，如图1所示。
　　
　　根据图中不同类型，企业可以决定推进改进的速度，但是必须强调一点: 再造企业流程绝对不是在现有流程之外，叠加一个新的流程。零售企业要防止重复建设流程，再造企业的目的是对现有业务的重新理解，是对现有业务流程的重新设计，而不是为了信息化而信息化，为了改造而改造，再造一定要有利于零售企业经营效率的提高。
　　
　　第四，在解决方案选择上，是定制管理软件还是选择市场现成的商业化解决方案？
　　
　　可以说，没有一个成套软件是万能的，没有一套现有软件可以完全满足某个企业的需求。也就是说，零售企业应当考虑从企业实际情况出发，量体裁衣，定制管理软件可能是比较科学有效的。同时，零售企业应当关注软件的修改，不断更新。最后提醒各位: 采购价格只能占安装成套系统全部成本的25％，后续的支出仍然是大头。而且信息技术不断发展，按照摩尔定律，今天市场上最成熟的解决方案，可能明天即将面临淘汰。
　　第五，在组织人力上，是挖掘内部资源还是聘请外脑？
　　
　　两种选择各有利弊，取舍取决于零售企业自己的状况。参见表2。目前，越来越多的企业把业务流程再造外包给其他企业承担。Gartner 将业务流程外包定义为将一个IT赋能的业务流程委托给一个第三方，它按照一整套定义好的方法来拥有、管理和操作业务流程。我们认为，外包服务是指将企业内部的某些周期性的、反复的活动或者职能通过合约的方式转移给外部服务提供商的过程。在整个转移企业内部活动过程中，生产要素和决策权也会随之转移。从更为广泛的意义上看，外包服务在农业、建筑业、制造业、政府部门等领域早已存在，在信息技术服务业，其外包的历史也可以追溯到“二战”时期，当时为美国联邦政府提供信息技术服务的许多公司，如今已有相当数量转变为国际巨型企业。
　　我国的零售企业也应当充分考虑利用外包服务，再造业务流程，零售企业不必事无巨细都要自己亲自过问，即使身体力行，也未必效率高。
　　当然，任何整合和流程再造方法都伴随着收益和风险，正如沃尔玛的信息主管鲍勃・L・马丁认为:“信息技术的风险与商业风险的概念日益交织在一起，CEO的职责就是把二者区分开。”
　　综上所述，在研究中国如何利用信息技术整合零售企业问题时，不能企望一次再造或者一个软件能够完全解决中国零售企业目前存在的所有问题。整合和再造中国零售企业涉及到一个企业的资产状况、公司治理结构、高层管理人员素质、内部组织、管理水平、营销战略、考核体系以致于整个经济体制和运行监管体制。这些制约因素作为变量，构成了一个巨大的求解方程，某个变量的变化，都会直接影响方程的结果。因此，构建中国零售企业的竞争力必然是一个系统工程，需要我们充分利用外包服务，进行业务流程再造，这种整合过程也一定需要循序渐进，持之以恒。企业的状况不同，决定了没有一个固定的流程再造模式可供所有企业照搬，所以，利用信息技术整合零售企业必然要具体企业具体分析，对症下药。