[建筑工程项目施工管理初探]建筑工程项目施工管理

　　摘 要：针对建筑工程项目管理的重要性，强调了建筑施工项目管理的关键，阐述了建筑施工项目管理的核心，分析了建筑工程项目管理的内在动力，以加强建筑工程项目管理，提高工程项目的效益。
　　关键词：建筑；项目；管理；目标；动力
　　随着建筑市场的不断完善，科学进行建筑施工项目管理已经成为建筑企业的必然选择。近几年，我公司在规范项 目管理方面，下了很大功夫，取得了一定成效。但在具体实施中仍存在着一些问题：公司内各生产经营单位的月、季经济活动分析大多流于形式；公司对于项目经理授权不充分，责任目标欠明确，利益不直接；部分单位日常监控与考核相对滞后；多数单位所签工程(劳务)分包合同不够规范和完整。对此，从以下几个方面谈谈自己对进一步规范建筑施工项目管理的一些粗浅认识。
　　1建筑工程施工项目管理的关键
　　落实项目经理责任制是规范项目管理的关键。因为项目管理的组织特征是严格意义的个人负责制，个人负责制的核心人物是项目经理。要把项目经理责任制真正落到实处，公司必须与项目经理签订《目标管理责任书》，并在其中明确项目经理的责、权、利，其内容可概括为以下4个方面：
　　1）明确目标
　　即基本目标(包括工期、进度、质量、安全、成本、上缴利润额度)、管理目标(包括施工现场的形象宣传、安全管理、标准化现场建设等)、控制目标(包括扣除风险抵押金的额度以及对工期、进度、质量、安全、成本、上缴利润所采取的控制措施)。
　　2)充分授权
　　即生产指挥权，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，审查和批准重大技术措施和技术方案；人事权，对项 目班子组成人员的选择、考核、聘任和解聘权对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退权，选用和辞退劳务队伍的权力；财权，拥有承包范围内的财务决策权，有权安排承包费用的开支，决定项 目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配；物权按市场配置资源的方式，选用机、料、物。
　　3)直接利益
　　按规定标准享受岗位效益工资和奖金，年终各项指标和整个工程项目都达到合同要求的，年度奖励可按风险抵押金额度的倍数进行奖励 ；待项目终审，盈余时可按利润超额比例提成予以奖励 ；如果承包指标未按合同要求完成，可分类进行处罚，依据年度工程项目承包合同奖罚条款同比例扣除风险抵押金：如属个人责任，致使工期拖延 、质量粗糙、成本亏损、不能如期上缴利润或造成重大安全事故的，除全部没收风险抵押金外，并处以一次性罚款和下浮工资，性质严重者要按有关规定追究责任。
　　4)其他事项
　　各业务部门与项 目部之间的关系；项目部使用作业队伍的方式；项目所需材料和机械设备供应方式；在制度规定以外的、由公司领导向项 目经理委托的事项；项目部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险；项目经理解职和项目部解体的条件及方法。
　　2建筑工程施工项目管理的核心
　　项目成本核算制是项目管理的核心。实施项目管理有多方面的管理要素，不同的项目又有不同的管理重点。项目成本核算的落实与否，决定着项目管理的效果与成败，重在严把四关上下功夫，即投标关、分析关、分包关、材料关。
　　1)投标关
　　必须科学合理地计算投标价格，标价的降幅，应当确定在不亏损的限度之内，并要把投标工作中所发生的一切费用，一并计人项 目成本进行核算，对未中标项目所花费用，也应当计入相关项目成本中。
　　2)分析关
　　坚持月季经济活动分析制度，重在查找自身管理漏洞和问题，实施责任追究，制定整改措施。具体内容可为：a．对工段预测成本与实际成本相比较，确定成本超支和节约的情况；b．对项目部费用控制情况；c．现场已完和监理已签字工程量；d．人工消耗及费用；e．材料消耗、运输费用，周转材料修旧利废，材料节超情况及原因；f．机械费用发生额，维修折旧及租赁费用。
　　3)分包关
　　目前，各单位在很大程度上采取单项或整体工程(劳务)分包的方式施工，因此 ，降低分包费用就成为成本核算的重要一环。要通过用甲方对待我们的一系列管理办法来对待外部工程(劳务)分包队伍，要签订工程 (劳务)分包合同，除了严格对分包队伍的资格审查外，还要科学、合理地确定分包工程价格，在合同中要明确工程概况 、工期和质量要求 ，承包方式、工程包价、预付款和工程款的支付方式，安全规定，材料供应方式，双方责任和权利，奖惩办法，合同变更和解除，违约责任以及双方约定的其他事项 ，以及履约保证金和质保金的扣留情况等。
　　4)材料关
　　在现有工程项 目造价中，材料费占很大 比例，因此，管理好材料，是搞好成本核算的又一重要环节。在材料管理中，可实行分类管理，按不同的金额标准区分为A，B，C三大类，即：将A类材料作为重点控制的对象，坚持从“廉”分期分批采购，防止超储积压，并编制生产耗用计划，实施限额领料制度；B类材料则实行一般控制，采用定量或定期采购，及时登记收入与发出情况；C类材料不是控制的主要对象，只需采取简单的控制方法。
　　3 建筑工程施工项目管理的内在动力
　　激励与监控机制是搞好项目管理的“油门”和“刹车”，只有全面有效地进行激励和监控，才能保证项目管理的规范实施。
　　1)建立健全激励机制。
　　首先是思想激励。要加强对项目班子的思想政治教育，培养他们的荣誉感和责任感，激励他们干名牌工程、精品工程。其次是评价激励。每一项工程完工交验后，各施工单位都应该进行认真的总结，找出成绩和不足，经验和教训，并在一定的范围内对项目经理和项目班子给出一个客观公正的评价，这种评价不但是对该项目管理人员的激励，也是对其他项目管理人员的激励，以此来促进大家参与项目管理的积极性。
　　2)建立健全监控机制。
　　a．人事监控，加大对项目部的人事考核力度，严防项目部出现内部小团体现象，避免项目经理的短期行为，公司在直接任命项目经理及其他人员时一定要慎重，否则，极容易挫伤其他员工的工作积极性；b．成本和财务监控。公司应设立专门的项目部成本员，负责经手项目部的一切费用，并做好记录，其行为直接对公司负责，公司应随时分析，堵住管理中的漏洞，决不能以包代管，放权于项目部而企业不承担应尽的管理责任；e．决策权的监督。在项目实施过程中，对项目中的一些重要行为，如施工组织方案 ，关键性施工技术，机械、材料的选购，分包商的确定，公司应规定项目管理的一般方法和原则，以便项目经理参照执行，这样可以有效地防止项目经理在管理过程中利用职权谋取私利，更可以减少可能出现的工程质量问题，保证了公司的信誉；d．分包工程的监督。公司要参与选择和审批分包队伍，监督审查合同的内容，特别是分包工程总量和价格，要监督质量、进度和工程款的支付，项目部对分包工程所建立的台账，以及按合同号、分包单位、工程总价和记录结算等情况，要账目清楚，使分包工程管理进一步规范。
　　4总结
　　综上所述，建筑工程施工项目管理的好与差将直接影响一个公司的经济效益，直接关系着公司的兴衰与荣辱、生存与发展。因此，在项 目管理中，明确项目经理的责、权、利，并在具体项目管理中落到实处，也是企业挖掘内部潜力获取最大利润的根本途径，是建筑施工项目管理目标、成本目标能否实现的关键。
　　参考文献
　　[1]黄建军.如何搞好现场施工管理[J].山西建筑,2006,7,32(14).
　　[2]史向东.工程现场管理制度的分析[J].黑龙江科技信息,2007(16).