执行力读书笔记_《华为执行力》读书笔记
素以“狼性管理🐺”著称的华为掌门人任正非说过:“华为没有成功,只是在成长.”
第一章 责任与担当
华为的执行力的作用不是在战略上占据优势,而是在数量庞大基层员工的责任担当上获得持续动力.华为人的责任感和担当精神让华为快速前进.
遇到困难的时候,我们总是习惯于推卸或者逃避,工作消极散漫,这种不负责任的工作态度只能让我们成为企业的边缘人物,阻碍我们的成长.
维珍集团董事长查理•布兰森爵士就曾说:“忠诚可以说在每一个层次上均占有主导地位.任何对公司忠诚的员工都能够创造出忠诚的客户来,而后者又反过来吸引深色飞扬的股东.这说明忠诚的艺术和忠诚关系的建立是使现代企业真正有效运转的关键所在
.”
作为雇员,从踏入企业被安排到了岗位的这一刻起,其价值就已经被定位.这是符合系统安排原则的,即所设置的岗位服务于企业,团队的运营；从绩效角度分析,岗位的执行人应该能实现该岗位赋予的责任目标,以保证整体绩效目标的完成.务实,干一行,精一行.
很多时候,不是因为有些事情难以做到,我们才失去自信；而是因为我们失去了自信,有些事情才显得难以做到.
“华为的光辉是由数千个微笑的‘萤火虫’点燃的.‘萤火虫’拼命发光的时候,并不考虑别人是否看清了他的脸,光是否是他发出的.没有人的时候,他们仍在发光,保持了华为的光辉和品牌,他们默默无闻,毫不计较,他们在消耗自己的青春,健康和生命.”无怨无悔地付出.
忠诚是相互的,莎士比亚说:“忠诚你的所爱,你就会得到忠诚的爱.”如今,不仅在华为,很多企业都重视员工的敬业的精神,特别是世界五百强企业.可口可乐公司就一直希望员工在工作中锻炼一种“忠诚不渝”的敬业态度.它们认为,我们正处于知识爆炸的时代,各行各业的技术和知识都在不断更新,可谓日新月异,唯一不变的是一个人要对自己的工作保持“不抛弃,不放弃”的态度,这种态度历久弥新,永远都具有价值.
成为公司的资本.自我优化是走向成功最基本的要素.很少有人天生具备超凡的能力,真正的成功者都是那些不安于现状的人,他们迫使自己不断学习,不断地进步,一步步走向成功.拿破仑•希尔说:“天下真不知有多少人一无所成,原因就是他太容易满足了,要求自己上进的第一步,就是绝对不要停留在现有的地位.不满足于现状可以帮助你不断获取新的成功.”
第二章 成果导向
聚焦主业务,务实为主
市场竞争中最有利的武器是集中所有的精力在一个点上,即企业擅长的主业务上,这样往往能够取得巨大的成功.
华为有一个习惯,只要员工工作到晚上9点就可以免费吃夜宵,因此有些员工就会开玩笑说:“每天晚上老板请我夜宵.”于是别人就很疑惑:“老板怎么会每天请你们吃夜宵呢？”原来,华为的员工只要“熬”到晚上9点,不管是不是真的在加班,就有7块钱的夜宵吃.这种形式化的东西在一定程度上加重了员工的负担,而且让他们没法有更多的时间聚焦在主要工作上.
华为人就像一批狼一样,宁可放弃那些唾手可得的小猎物,也要集中所有队伍,捕捉身材庞大的驯鹿等猎物,这是狼群能够长时间享有猎物的奥秘.
以商品化为导向
华为的研发执行团队必须从技术驱动转变成市场驱动,紧紧抓住产品的商业化,坚持不研发“卖不掉的世界顶尖水平”.工作评价要以工作结果为导向.
最后的胜利者大多数情况下都不是那些整天都在埋头苦干的人,而是又明确的目标的人.前者的工作态度值得鼓励,后者的工作方法更值得我们去学习.“先瞄准目标,再开枪”的工作理念,就是要提醒华为人有目的性地工作,不要浪费宝贵的资源.
做任何事都不要太匆忙
无论我们从事什么样的行业,只要我们在岗位上小有成就,就或多或少会有一些自满心理.这种自满会蒙蔽我们的眼睛,让我们在工作中过于自信.结果呢？自信壮大了我们的胆子,让我们丢弃了谨慎细致的工作态度,开始冲动地做事,对工作过程中的风险预测和评估不加考虑.自然,冲动不会起到正面作用,反而拖垮了自己和企业
.
工作一次就做对.在日本,只要你犯错了,就得离开,他们只给你一次机会,没有第二次.不要投机取巧,急功近利.
美国管理学家约翰•卡那提出了“目标置换效应”:对于一项工作如何完成的关注,使得一个人的心思渐渐地被如何进展和解决这项工作的方法,技巧等所占据和困扰,反倒忘记了对最终目标的追求.千万不要迷失于过程.
第三章 流程和标准
简化工作,优化流程 ecrs分析法
事实上,华为在产品的工程实现技术方面,也经常遇到瓶颈,包括算法,散热技术,工艺技术,能源,节能灯在内都时常成为公司发展的障碍.为了解决这些问题,华为不能全靠自主研发,否则市场机会早就没有了,只能采用直接购买技术的方式来缩短差距并构筑领先.
重新设计流程就对了
改革一切不合理的流程.
著名管理学家迈克尔·哈默:"任何流程都比没有流程强,好流程比坏流程强,但是,即使是好流程也需要改善."因此,执行者应该善于改善不合理的流程,去繁求简,让执行变得简单轻松.一个有效流程应该长期稳定地实行.
塑造不依赖于人的执行文化.企业要想长治久安,就要拥有超越个人英雄色彩的流程化管理,实现“无为而治”才是企业持续发展的原动力.“无为而治”是管理的最高境界,指企业在不依赖人为控制的情况下也能达到既定的目标.在这种管理模式下,企业不再过分依赖管理者,而是通过内在控制激发员工的工作积极性,实现自我管理和自我控制.企业不要成为一个人的企业.
养成规范化的工作习惯
时间对于每个人来说是公平的,合理利用才能获得最大效益.秩序化工作法则,在某段时间里必须专心于计划工作以内的事务,不接受任何打扰.要养成秩序化工作的习惯.
第四章 目标管理
他们在执行目标时,必定会考虑时量,数量和质量这3个关键的量化指标.“能量化的量化,不能量化的质化”
任何工作都是一样的,当我们找准目标后就不要急于下手,而是要理清做事情的思路,就能够减少很多的无用功.
如果我们在确定了清晰的工作思路后,好好地计划自己应该做好哪些工作任务,自然能把思路执行到位,从而一步一步实现目标.在排定目标时要合理地评价我们的执行能力
让计划赶得上变化
为计划后的工作预留提前期.(在工作计划阶段就考虑到任务执行中可能会发生一些意外,从而预留出工作的提前期.倘若真的在工作的过程中出现不测,就有足够的时间进行改正,以保证作业的顺畅和安全.
第五章 时间管理
我们在做任何工作时都不要急于下手,而是要对资源做好统筹和规划,将需要的资源准备充分,这样才可以节省更多时间.“凡事预则立,不预则废.”
华为员工在建立自己的时间块的同时,会提前与相关任务方协调执行情况和沟通节点,然后通过负责人或者自己对每个人的对接进行定点沟通,确保与外界的无缝对接.在这样的前提下,华为员工通过预留一部分时间,专门用来与外部沟通和协作,避免了在工作时被打扰,从而保证自己的“时间块”的完整.
时间记录表,时间开销清单
安排好一段时间我们必须专心于计划工作以内的事务,不接受任何打扰.其次,安排一段可以被打扰的时间.
帕累托定理认为,花费掉总时间的80%,得到的成果却是预期的20%,究其原因,80%的时间其实是耗费在了“次要的多数问题”上；相反,如果只处理“少数重要的问题”,则只需要用总时间的20%便可以产生的80%成果.
用好下班前的十分钟 比如整理备忘录,整理办公桌
第六章 员工指导
贯彻制度执行力 全员导师制
在实践中不断获得提升.那些从实际中摸爬滚打出来的人在面对困难的时候,会更加冷静,并能够采取有效的处理办法.
在工作中,华为要求所有华为人不仅把自己定位成执行者,更要把自己定位成管理者,树立资源管理意识.
先去摘好摘的果子.将复杂的工作阶段化,或是单元化处理
强化沟通,实现无缝对接 “吃文化”aa制,轮流会庄 干部升职请吃饭
刺猬法则,管理者和下属之间要保持适当的距离,这样既能够树立管理者自身的威信,也可以避免管理者跟员工关系过近,在决策时受私人关系的影响而处于被动的局面.
第七章
精细作业
整理你的工作坏境
第九章 过程管控
运用甘特图
针对一项看起来比较困难的任务,我们要学会将其设计成多个不同的节点,然后针对每个节点进行监督和控制.这样,我们要学会将其设计成多个不同的节点,然后针对每个节点进行监督和控制
这样,我们就能一步一步地实现目标,确保任务按时完成.
在工作中,我们也常常陷入这样的局面,也许我们本身已经足够努力,但是总是没有获得较好的工作业绩.这时候,我们是否用好了自己所能调动的一切资源呢?
如今,越来越多的人愿意来到华为,并不仅仅因为华为能提供丰厚的薪资待遇,一个更加重要的原因是华为能够提供最优秀的技术支持,合作伙伴,指导老师及先进的开发设备.在这样一个具备优势资源的开发平台上,每个人都能够尽可能地发光发亮,也更容易实现自己的梦想.
项目里程碑计划
每一个细节都要监控到位,董明珠:“空调有1000多个零部件,每个零部件看起来是小时,实际则是大事.”一个零部件的不合格,意味着整台空调的价值归零.
作为职业人,就应该严谨地做事,对待工作一丝不苟.
事后回顾,并获得改善.
第十章 奖惩激励
华为的“三高政策”高工资,高压力,高效率.
末位淘汰制
定岗定薪分配体系
第十一章 问题管理
培养精益求精的精神
允许犯错,但是要有进步.允许犯创新性的错误,不允许犯流程性的错误.
生产中任意一个环节出现问题,整个生产线必须停产,直到把真正的问题“揪出来”.
批评和检讨文化
善于总结