趣味管理学:案例说规范的力量与执行力:管理学执行力

法制化是一个国家发展水平的衡量标准之一，法制化的要求是“有法可依、有法必依、违法必究、执法必严”。具体到一个企业的经营和管理，当然也是一个系统化的工程，但规范化和执行力是任何一个企业绕不开的话题。

规范化的程度和执行力的水准，其关键都在于规范或制度的设计。

一个好的制度可以使人的坏念头受到抑制，而坏的制度会让人的好愿望四处碰壁。建立起将结果和个人责任和利益联系到一起的制度，能解决很多社会问题。

1 让员工知道要做什么、不能做什么？岗位职责、管理制度;

2 让员工知道怎么做？标准程序文件、作业文件、规范的表格和单据基础数据资料

3 让员工知道其岗位的工作要做到什么程度？企业文化、企业愿景、目标体系;

4 让员工知道他的工作绩效是如何体现的？考核体系和检查标准;

5 让员工有持续改善的动力和思路。纠正预防程序、PDCA管理循环、文件和现场审核、5S检查评分；

第一个故事：合格率的检查制度

二战期间，美国空军降落伞的合格率为99.9%，这就意味着从概率上来说，每一千个跳伞的士兵中会有一个因为降落伞不合格而丧命。军方要求厂家必须让合格率达到100%才行。厂家负责人说他们竭尽全力了，99.9%已是极限，除非出现奇迹。军方（也有人说是巴顿将军）就改变了检查制度，每次交货前从降落伞中随机挑出几个，让厂家负责人亲自跳伞检测。从此，奇迹出现了，降落伞的合格率达到了百分之百。

第二个故事：付款方式

英国将澳洲变成殖民地之后，因为那儿地广人稀，尚未开发，英政府就鼓励国民移民到澳洲，可是当时澳洲非常落后，没有人愿意去。英国政府就想出一个办法，把罪犯送到澳洲去。这样一方面解决了英国本土监狱人满为患的问题，另一方面也解决了澳洲的劳动力问题，还有一条，他们以为把坏家伙们都送走了，英国就会变得更美好了。

英国政府雇佣私人船只运送犯人，按照装船的人数付费，多运多赚钱。很快政府发现这样做有很大的弊端，就是罪犯的死亡率非常之高，平均超过了百分之十，最严重的一艘船死亡率达到了惊人的百分之三十七。政府官员绞尽脑汁想降低罪犯运输过程中的死亡率，包括派官员上船监督，限制装船数量等等，却都实施不下去。关注微信:xiaoshouxue 查看职场、销售知识。

最后，他们终于找到了一劳永逸的办法，就是将付款方式变换了一下：由根据上船的人数付费改为根据下船的人数付费。船东只有将人活着送达澳洲，才能赚到运送费用。

新政策一出炉，罪犯死亡率立竿见影地降到了百分之一左右。后来船东为了提高生存率还在船上配备了医生。

第三个故事：粥的分配制度

七个人住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎，每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个口口声声道德高尚的人出来分粥。

大权独揽，没有制约，也就会产生腐败。大家开始挖空心思去讨好他，互相勾结，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。

最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。

大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

第四个故事：互助与共赢的天堂

有一位行善的基督教徒，去世后向上帝提出一个要求，要求上帝领去参观地狱和天堂，看看究竟有什么区别。

到了地狱，看到一张巨大的餐桌，摆满丰盛的佳肴。心想：地狱生活不错吗？过一会儿，用餐的时间到了，只见一群骨瘦如柴，奄奄一息的人围坐在香气四溢的肉锅前，只因手持的汤勺把儿太长，尽管他们争着抢着往自己嘴里送肉，可就是吃不到，又馋又急又饿。

上帝说，这就是地狱。

他们走进另一个房间，这里跟地狱一般无二，同样飘溢着肉汤的香气，同样手里拿着的是特别长的汤勺。但是，这里的人个个红光满面，精神焕发。原来他们个个手持特长勺把肉汤喂进对方嘴里。

上帝说，这就是天堂。

同样的人，不同的制度，可以产生不同的文化和氛围以及差距巨大的结果。

这，就是制度的力量！

规范或制度的力量关键在于执行力，而执行力也是制度设计出来的。世界500强企业的执行力之强，除了高端人才的知识水平相对较高以外，其实基层员工的来源与一般的中小企业并没有太大的区别。即使中小企业基层员工全部由500强企业挖来，也并不见得有很强的执行力。

由此可见，我们对执行力有了一个新的认识－执行力的本质不在于个人，而在于企业的规范。

有一些例子足以说明一些问题。

沃尔玛“三米微笑原则”及“顾客至上原则”

研究人际关系及沟通原理，我们知道：人性最重要的需求就是被尊重和肯定。因此，对顾客保持微笑和不对顾客的反对意见予以否定成为沃尔玛的顾客至上准则。

服务行业待人接物和重要——从某种意义上来说，顾客从员工身上感觉舒不舒服本身就是买单消费的组成部分。很多老板喜欢讲，对顾客应该有礼貌，但每个人的家教和未来成长教育的环境都不尽相同，对礼貌的把握分寸也不相同，很多人就是喜欢冷眼待人，与人争执。

因此，你讲应该如何做是没用的，于是沃尔玛将其制度化：

首先，当离顾客接近3米时，必须保持微笑——每个人笑的标准不一样，那好，统一标准，露出8颗牙齿。

其次，遇到顾客不满，普通员工可能在解释过程中出现偏差，那就一刀切——顾客永远是对的。真有什么问题，有更善于沟通的经理人去解决。

我以前对沃尔玛的“顾客至上”原则一知半解，以为不过是小儿科的说教，现在才明白其制度设计的精奥。

丰田“五问法”管理与持续改善

有一次，丰田汽车公司前副社长大野耐一发现一条生产线上的机器总是停转，原因都是因为保险丝烧断了。每次虽然及时更换保险丝，但用不了多久又会被烧断，严重影响了整条生产线的效率，也就是说，更换保险丝并没有解决根本问题，于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：

一问：“为什么机器停了？”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”

二问：“为什么超负荷呢？”答：“因为轴承的润滑不够。”

三问：“为什么润滑不够？”答：“因为润滑泵吸不上油来。”

四问：“为什么吸不上油来？”答：“因为油泵轴磨损、松动了。”

五问：“为什么磨损了呢？”再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”

经过连续五次连续不断地追问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。

如果我们没有这种追根求源的精神来发掘问题，就会像以往一样，只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。

五个为什么（5 Whys），又称为“五问法”，是一种通过连续提出问题来确定问题发生的根本原因的方法。

这种方法最初是由丰田佐吉提出的，他的儿子丰田喜一郎就是丰田汽车的创立者，因此，“五问法”后来成为丰田汽车公司成功的重要法则之一，被称为“丰田科学方法的基础”——即使是基层员工遇到问题，也必须填写“五问法”的表单，每一层提问都要给出相应的解决办法，并找到问题的根源。目前，该方法在丰田之外已经得到了广泛采用，包括在持续改善、精益生产以及六西格玛之中也经常应用。

其实，这“五个为什么”并不是一个什么新鲜的发明，日常生活中，我们常常会听到有人说“碰到问题，多问几个为什么”，中国还有一句古老的谚语：“打破砂锅问到底”，说的也是这么回事。

可见，管理并不一定是非常深奥的学问，只要回忆一下，我们成长的过程中，早就学到了很多管理的道理，但我们就是熟视无睹，信口拈来，却很少深究。越是“熟话说”如何如何的事情，我们反而越是做不好，做不到。比如“知己知彼，百战百胜”，比如“可想而知”，比如“知止有定，宁静致远”，比如“将心比心”，比如“己所不欲，勿施于人”——这个“将心比心”和“己所不欲，勿施于人”不就是我们在管理中经常说的“换位思考”吗？管理有时候就是将一些看似不起眼的经验加以放大，重复的应用，使之成为我们的一种工作习惯。

执行力的关键不是“应该”，而是“必须”

限于篇幅，在世界500强企业中还有很多类似案例，看似不起眼，只是把我们生活中经常说“应该如何如何”变成了制度化的“必须如何如何”，才成就了他们强大的执行力。

因此，执行力的关键不是给员工讲“应该”。如果应该的事情对企业的生存和发展有重大意义，那就讲“必须”，并将它们制度化。不能盲目期待结果，要明确保障结果。

管理中的执行力不能过分依赖某个人——优秀的做得好，不优秀的做得不好；自觉的做得好，不自觉的做得不好。

执行力是设计出来的

执行力不是空洞的口号，不是依赖优秀的员工，不是奢望人人自动自发，而是靠系统、健全的体制——顶层设计。

执行力是设计出来的，执行力设计是有原理的。

执行力是培养出来的，执行力的培养是要把道理讲明白的。

执行力是检查出来的。执行力的检查是要有清单的。

战略决定成败取决于高层决策者的前瞻能力，细节决定成败取决于中层与基层的执行力。但执行力的根本在于高层决策者的顶层设计能力。重点不在于如何一鳞片爪地模仿著名企业的制度，而是了解他们到底是基于什么原理或原则来设计出这些制度的，从而真正启发我们如何通过制度设计打造执行力。

好的规范和制度设计，就是为了减少员工试错、犯错。

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