建设工程三大管理体系是指 工程项目管理体系建设
工程项目管理咨询技能研讨篇工程项目管理体系框架简析
工程项目管理咨询技能研讨 WBS与OBS是项目管理体系建设的基础框架
集团公司 OBS 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 子分公司 项目部
WBS 市 场 开 发 项 目 前 期 资 源 配 置 过 程 控 制 收 尾 与 评 价 信息收集与评审 投标报价 合同签订 项目部组建 项目策划 进场准备 分包管理 物资设备管理 资金管理 进度质量管理 安全环保管理 成本合约管理 项目评价 维护与保修
岗 岗 岗 位 位 位
岗 岗 岗 位 位 位
岗 岗 岗 位 位 位
岗 岗 岗 位 位 位
岗 岗 岗 位 位 位
岗 岗 岗 位 位 位
岗 岗 岗 位 位 位
岗 岗 岗 位 位 位
岗 岗 岗 位 位 位
合同签订
2
工程项目管理咨询技能研讨
WBS体系的构建，可以从流程的角度出发进行梳理
建设方价值链/基础设施项目生命周期
建造前期 建造实施 运营 移交
企 业 业 务 类 流 程
项 流 目 程 运 营 项 流 目 程 管 控 类
策划与 投融资 管理
项目设 计管理
施工准 备管理
施工过程/施工要素管理 劳务 物资 设备 资金 技术
竣工保 修管理
资产运 资产移 营管理 交管理
施工运行控制与考核 合同 进度 成本 质量 安全 现场 考核
企业管控类 流程
战略规划管理 人力资源管理 资产获取、维护与使用管理 品牌与文化管理 审计监察管理 行政后勤管理 投资方价值链
用 户 价 值
最 终 目 标 ：
用户方价值链
3
工程项目管理咨询技能研讨
OBS的分析需要在企业现有组织结构的基础上，结合行业特点和业主要求 ，从专业化、区域化的角度出发，构建适用于项目法施工的组织体系
集团公司 职能部门 职能部门 职能部门
岗 岗 岗 位 位 位
岗 岗 岗 位 位 位
岗 岗 岗 位 位 位
子分公司 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门
子分公司 职能部门 职能部门
企业管理层 项目管理层
岗 岗 岗 位 位 位
岗 岗 岗 位 位 位
岗 岗 岗 位 位 位
岗 岗 岗 位 位 位
岗 岗 岗 位 位 位
岗 岗 岗 位 位 位
项目部 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位
项目部 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位
项目部 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位
项目部 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位
4
工程项目管理咨询技能研讨 一般而言，企业管理层负责企业管理相关流程的实施与控制，同时负责对工程项目 进行监督、控制、服务，咨询项目中
一般在组织体系与管控模式优化阶段解决企业 管理相关流程（职能管理）权责分配问题
工程处/地产公司 战略规划管理 集团总部 董事会 办公室 三总办 主持 主持 相关职能部门 参与 参与
战略规划管理
集团战略规划制定 集团整体经营计划编制
行政部门
相关职能部门
负责人 参与 参与
财务资金管理
1 工程处 总体战略规划制定 参与 主持 参与 参与 审核 审核 主持 参与 主持 主持 参与 参与 参与 参与 审核 审核 审核 主持 主持 主持 主持 审核 审核 主持 参与 参与 参与 参与 参与
职 能 管 控
人力资源管理
业务战略制定 战略实施与调整 战略实施评估
审计监查管理
年度经营计划制定 年度经营计划调整
技术开发管理
年度经营计划评估 2 地产公司 总体战略规划制定 业务战略制定
主持 主持 参与
参与 参与 参与
审核 审批 主持 参与
审批
审核 备案
业 务 管 控
市场开发管理
战略实施与调整 战略实施评估 年度经营计划制定
审批 审批 审批 审批 审批 备案 备案 主持
备案 主持 参与
主持 主持 参与
参与 参与 参与
审核 审核 审核
工程项目管理
年度经营计划调整 年度经营计划评估
5
工程项目管理咨询技能研讨
在核心业务流程（工程项目管理）的权责分配上，行业类各企业虽然存在 一定差异，但以有较为统一的行业最佳实践模式（1/2）
阶段
项目 策划
企业层面项目管理职责
企业负责组织项目策划，确定项目工程进度、成本 、质量、安全、环保等管理目标，明确项目部组建 及授权范围、项目组织模式及项目管理模式。
企业负责评价下属单位及分支机构的项目管理能力 ，组建项目部及批准项目组织机构，配备必要资源 ，保证项目部职能有效发挥。 项目 策划
项目层面项目管理职责
项目部负责参与项目策划，参与项目工程进度、成本、质量、 安全、环保等管理目标的确定，按企业确定的项目部组织管理 模式及授权范围执行项目策划内容。
项目部负责提高项目管理团队效率，明确各岗位管理人员职责 与任务，实施有效目标管理与绩效管理机制，激发项目部管理 人员积极性。
项目 前期 管理
组织 管理
组织 管理
合同 管理
企业负责工程项目合同谈判及签署，识别合同风险 ，确定项目的目标成本，合同履约过程信息控制， 合同变更及索赔管理，客户关系管理，工程结算控 制。
合同 管理
项目部负责充分了解项目投标及合同谈判过程，掌握业主及施 工现场情况，理解企业投标策略；掌握合同履行策略，降低合 同风险，负责履约过程的文档管理、变更、索赔、客户关系管 理，负责办理期间结算及工程最终结算
。
项目部负责分包商选择与配置、分包合同管理，负责分包现场 控制，通过对分包机构设置、人员配备、技术能力、进度管理 、质量控制、安全生产的管理、控制与监督，提高分包商管理 效率与效益；负责规范分包结算，防范分包风险。 项目部负责保证采购质量，通过合理选择供应商降低采购成本 ，通过合理进行设备选型，优化设备配置；负责通过加强现场 物资设备管理，控制物资消耗，提高设备利用率与完好率，降 低物资设备采购、使用成本。 项目部负责加强资金管理，减少资金占用，及时回收工程款项 ，合理安排采购、分包资金支付，保证项目资金运行安全。 项目部负责提高深化设计能力，负责施工组织设计、施工方案 研究、技术签证与复核，负责开展技术开发与应用，通过施工 工艺、施工技术的合理实施确保工期进度、质量、安全控制， 降低成本，提高项目效益。
分包 管理
项目 资源 配置 与管 理
支持 与服 务
企业负责通过人员调配、资金调剂、集中采购、分 包招标、设备调拔、方案研究、技术支持、法律咨 询、后勤保障等方式为项目部提供支持与服务。
物资 设备 管理 资金 管理
技术 管理
6
工程项目管理咨询技能研讨
在核心业务流程（工程项目管理）的权责分配上，行业类各企业虽然存在 一定差异，但以有较为统一的行业最佳实践模式（2/2）
阶段 企业层面项目管理职责 项目层面项目管理职责
项目部负责根据企业项目策划，制订项目管理实施计划，完善 施工组织设计、项目质量计划、资金计划、成本计划、物资设 备配置计划、劳动力配置计划等内容；负责完善进度计划、资 源配备、施工平面、施工空间、信息处理、成本控制等方面的 协调机制，建立施工情况报告和进度预警机制。 项目部负责定期进行成本预测和成本核算，建立成本预警机制 与成本管理责任体系，对项目成本进行全过程、动态控制。 项目部负责制定质量计划、建立质量管理实施保障体系，负责 施工过程质量控制，防止质量事故，降低项目质量成本。
进度 计划 管理
项目 运行 管理 与控 制
控制 与监 督
企业负责控制项目工程进度、成本、质量、安全、 环保、资金使用等管理目标，通过绩效考核、项目 审计、效能监察对企业职能部门及项目部的经济活 动、日常管理进行监督，促进项目部履行合同义务 ，提高管理绩效。
成本 管理 质量 管理 职业 健康 安全 管理 环保 管理
项目部负责制定职业健康安全管理计划、建立职业健康安全实 施保障体系，负责施工过程安全控制，杜绝安全事故的发生。 项目部负责制定环保管理计划
，识别并控制现场环保管理因素 ，预防环保事故。
项目 收尾 与评 价管 理 项目 管理 体系 建设
回访 保修 管理
企业负责按《合同》、《保修书》及企业质量管理 体系等相关规定，安排工程回访及保修服务，收集 工程使用信息，分析工程性能参数，为业主提供技 术服务，提高业主满意度。
项目 收尾 管理
项目部负责工程资料归档、工程移交、财产清理及维护、设施 转移、占用公共设施恢复、当地通讯及网络报停、人员撤离、 尾款收取、工程总结等，负责工程竣工收尾交付工作。
管理 体系 建设
企业负责优化项目管理体系，改进项目管理制度， 总结项目管理经验，建立健全项目管理数据库。
项目 总结 管理
项目部负责及时总结工程项目实施经验，为企业项目管理体系 建设提供支撑。
7
工程项目管理咨询技能研讨
构建企业统一的项目管理体系，目的为更有效率的为客户提供高质量的服务，达到 进度、质量、安全、环保、成本目标的同时，实现企业的利益最大化
• 不同行业（公路、铁路、工业建筑、房屋建筑、 市政工程） • 不同规模（大型、中型、小型） • 不同管理模式（直管、委托管理、联合经营）
标准工作程序 （WBS）
行业特点 政策规范 业主要求 ……
项目管理体系
重点应转向： • 企业级项目管理（多项目管理） • 重点控制风险的基础上，保持一 定程度的灵活性 • 向价值链上下游延伸
企业组织体系 （OBS） • • • • 企业历史沿革 专业化、区域化分工要求 企业人力资源现状 行业发展趋势
8
工程项目管理咨询技能研讨
对于工程项目管理体系的构建，应重点以工作程序的标准化为目标，建立 适用于不同组织模式的分级授权体系
流程文件的主要项目 1 介绍/Introduction 2 目的和范围/Objectives & Scope 3 工作程序/Procedure 明确程序的目标和范围 目标明确、范围清晰 作用 编写要点
使项目管理的工作流程操作标准 化、规范化，明确各工作步骤、工 作内容及输入输出要求 明确在不同工作步骤中执行、审 核/审批、参与/合作、备案/告知等 职责权限在组织中的划分 确定流程步骤的关键控制指标 确定工作步骤中的风险点及应对 方案 提供可供使用的工作表单或文档 模板
工作程序及工作内容全 面，步骤具体详实
4 职责与权限/Authority Levels
5 关键控制指标/Process Control 6 风险管理及应变规划/Risk Mgt. and Contingency Plan 7 文档模板/Document and Template
指标设定合理 预防、控制机制切实可 行 简洁、实用，尽量采用 已在项目中获使用的模板
9
工程项目管理咨询技能研讨
构建项目管理体系的挑战
• 项目管理模式的规范化 – 各项目的组织模式、管理模式，应形成相对统一的几类管理模式 工作程序实现由传统建筑施工环节向投资、运营、维护环节延伸，并实现集成 – 越来越多的建筑施工企业开始涉及BT\BOT项目，投资控制贯穿工程项目始终，但现有 项目管理体系往往并未涵盖上下游环节
•
•
组织体系的标准化，保持项目管理体系的广泛适应性，构建集团-子分公司-项目部三个层级的 项目管理体系 – 高层级的项目管理体系应确保工作程序的统一、组织内部与组织之间借口的顺畅，涵盖 不同行业、不同规模、不同管理模式的项目 – 各层级（子分公司、项目部）项目管理制度，应在确保统一工作程序的基础上，重点根 据组织内部结构特点进一步细化
以表单（标准化文档模板）为载体，实现“统一流程、分级授权” – 工作程序重点包括必要的工作内容与工作要求 – 工作程序的接口主要体现在工作表单中，通过规范化的表单实现工作的连续性，避免遗 漏，同时能通过事后检查、反馈检验工作效果，实现工作程序的完善、创新
•
10
工程项目管理咨询技能研讨
慧朴管理简 介
中国工程企业精细化管理和精益管理解决方案提供商
主要业务
理培训 公司愿景 为最受 部分客户 致力于研究、发现、推动和实现工程企业的价值增值，成 行业欢迎的合作伙伴。 立足工程行业，为行业价值增值提供精细化管理和精益管 课程、管理咨询、信息系统等产品及服务。
Lean Construction Institute
Building knowledge in design and construction
工程项目管理咨询技能研讨
慧朴管理简 介 慧朴管理已经为中国建筑、中国中铁、中国铁建、中国电建、中国能建系统内多家局
级单位，港珠澳大桥管理局、上海电力、华润置地、万科地产、复地集团、苏宁置地等多 家建设单位，国家电网、中国石化系统多家甲级设计单位，以及多家民营工程企业提供了 涵盖战略与管控、组织与文化、市场与经营、财务与内控、合同与法务、项目管理、流程 与信息化、精细化与精益、人力资源管理等内容的专业的常年咨询服务。 慧朴管理是中国建筑业协会建筑企业经营和劳务管理分会的理事单位，承担协会“中 国建筑企业管理网”的建设与运维工作，慧朴管理还是美国精益建筑协会在国内的第一家 分支机构。慧朴管理与清华大学继续教育学院、同济大学EDP联合举办“建筑工程总裁研修 班”、“交通工程总裁研修班”，已在国内举办数十场工程行业高层管理者研讨会，每年 服务千余名行业高管。 慧朴管理深刻理解行业、企业管理改进需求，已为数十家工程建设企业提供“精细
化 管理与精益管理”咨询服务，并为近百家工程建设企业定制开发“咨询式培训解决方案”。
立足工程领域，客户包括投资建设、勘察设计、建筑施工、房 地产开发、工料机供应商等中等规模以上企业
工程项目管理咨询技能研讨
【联系方式】
万老师 上海慧朴企业管理有限公司 手机号码：[1**********] 联系电话：021-64262151-8007 电子邮箱：wanxuehong@hywit.com 办公地址：上海市斜土路2601号嘉汇广场T3座11D室（200030）
13