西门子的ＩＴ加速度|西门子系统各轴加速度参数

　　（记者谭啸）2006年年底，西门子宣布了“2010加速度”战略，力争到2010年实现销售额翻番的目标。这个过程中IT正在发挥着越来越重要的作用，同时也正在加速与业务进行融合，正好符合西门子“知其道，用其妙”的理念。
　　西门子是世界上最大的电气和电子公司之一，也是中国最知名、最受爱戴和尊敬的企业公民之一。这并不奇怪，因为西门子与中国的合作历史可以追溯到1872年。而至今，西门子的全部业务集团都已进入中国，并活跃在中国的自动化与控制、电力、交通、医疗、信息与通信、照明以及家用电器等各个行业中。业务领域如此之广、产品种类如此之多，而且西门子每年都还有多次合并与并购，IT系统却能游刃有余地支撑如此庞杂的企业运作。
　　西门子（中国）有限公司自动化集团信息技术部总经理牛晓峰向记者讲述了西门子的IT管理理念。
　　
　　IT内包
　　
　　按照业务领域，西门子（中国）各业务集团都设有自己的IT部门，牛晓峰是自动化与驱动集团的IT总经理。据牛晓峰介绍，他的部门有57名员工，服务于总部及16家运营公司，负责三个方面工作: 一是与业务流程相关的ERP/PLM/CRM，包括业务创新、流程改造等; 二是智能分析，提供数据仓库、数据分析、管理决策工具服务; 三是运营外包服务管理及信息安全。
　　西门子IT部门的工作内容让记者大吃一惊: 似乎太过简单了！而这正是西门子CIO历时四年完成IT转型后的成果。四年前，西门子制定了IT转型的规划，目标很明确，那就是: 通过外包缩减IT部门，将IT的重点放在业务融合上。
　　于是，西门子成立了“全球共享服务部”，采用内部外包的模式，将IT基础运营外包给“全球共享服务部”; 此外，还将应用外包给“亚澳支持中心”。
　　西门子共享IT服务已经通过了ISO 20000和ISO 9001-1认证，具备专业的服务响应能力，提供标准化的IT服务。因为有30多人规模的呼叫中心，西门子的员工有任何关于IT运营的问题都可拨打服务热线，呼叫中心的工程师如果不能解决问题，就会转到二线的高级工程师，再往后还有三线高级专家。
　　由共享服务部门提供IT基础服务，这不仅大大提高了业务人员对IT的满意度，而且极大地降低了IT运营的成本。“与转型之前相比，如今IT服务的成本降低了65.7%，这个数字是相当可观的。”牛晓峰说。
　　IT基础设施运营只能是降低成本，它是不能带来利润的，而IT与业务融合、促进业务创新是可以为企业带来利润的。所以，IT内包就是将有限的资源最大化共享，由此将IT部门从繁杂的基础设施运营中解脱出来，进而关注业务创新与流程优化。
　　
　　引领业务创新
　　
　　西门子（中国）的IT投入大约占营业额的1%。如此高的投入比例表明，西门子并不只是满足于日常的IT需求，它更希望通过IT引领业务创新。
　　据牛晓峰介绍，今年，西门子（中国）自动化与控制部门的发展目标是: 实现两倍于市场平均增长率的增长。在激烈的市场竞争中，如何才能跑赢竞争对手呢？“那就是产品研发、销售、生产、物流、服务等任何一个环节都得比竞争对手快。”牛晓峰说，IT在提高各业务环节的响应速度和信息有效沟通方面大有可为。
　　根据业务改进的需求，西门子每年都会制定IT项目路径图（Roadmap）。牛晓峰以“电子数据交换信息”（EDI Messages）这个项目为例，进行了详细说明。这个项目有很多主题，其中，订单无人化处理的业务流程是这样的: 订单进入系统，如果客户没有信用问题，系统会自动确认发货期，并自动安排采购。如果客户正常付款后到了发货时间，系统会自动通过物流中心向客户交货。那么在实施了EDI项目后，当物流中心开始准备发货时，客户的系统就会收到消息，告诉他们: 货已经准备好了、马上发货。快递公司（DHL）的系统也会收到消息: 货已经准备好，安排什么样的车去运输。DHL开始运输后，西门子和客户随时可以通过电子交易系统查询货物动态。DHL与西门子物流部门的沟通、配合、运费结算等都通过EDI实现，EDI将西门子与其业务合作伙伴完全整合在一起。
　　那么，这种路径图的项目需求从何而来呢？是来自业务部门吗？牛晓峰说，IT部门与业务部门基本各占四成与六成，60%源自业务部门，40%来自IT部门的支持反馈。IT通过对业务部门的热线支持及定期交流发现问题，并参与流程设计。从某种意义上说，IT人员并不是技术人员，而是业务咨询顾问，利用IT工具，让业务从中受益并为业务带来利润。
　　今年，下一步计划是全员精细管理，也就是将智能分析由领导层扩展到业务层。智能分析工具是西门子IT部门的重要工作之一，根据既定的目标和经费预算，系统可生成管理决策报表，告诉领导层哪里出现了问题。数字仪表盘就像交通警示灯一样，由红、绿、黄三种组成，出现问题的地方标注为红色。
　　“为领导层提供决策支持已经不成问题，但是，领导层看到的结果已经是不能改变的事实了。根据智能分析，领导者只能做到事后监督。要想做到事前掌控，就需要全员精细化管理。”牛晓峰说。
　　
　　沟通以人为本
　　
　　在集团德国总部，根据业务的相近性，先将24个SAP系统减少到了11个，最后又减少到了四五个，“这些成绩的取得离不开深谙业务的IT服务。”牛晓峰说，“说到底，IT是做人的服务，一定要做到人尽其用。”
　　在做IT项目规划时，必不可少的一条就是评估该项目所需的人力资源。“我们还从德国总部借鉴过来一套IT人力资源评估方法，专门用于评估IT部门资源的配置情况，及时发现资源的问题并安排相应的调配。”
　　据牛晓峰介绍，西门子有一个人力资源库，专门用于对员工个人发展的评估。部门领导每年必须与员工谈话（CPD，Corporate Personal Dialogue），了解员工的发展意向。通过CPD，做到人尽其用，为员工提供长期职业发展空间，同时为公司培养有潜力的员工。
　　不仅IT部门内部要做到充分的沟通，同样，IT与业务部门及运营部门之间也需要沟通。机会给了IT，但更多的还是挑战。IT部门一般是不善于沟通的，但是通过充分利用内部刊物、网站等各种渠道来进行主动沟通，这样不仅可以增强IT人员的士气和团队协作能力，更可以让业务部门员工及时了解IT动态。集团全球的《CIO Identity》杂志从2007年3月起，有定期的来自中国及美国的IT介绍及文章，这对于西门子这样复杂组织结构的协作起到了很大的帮助作用。
　　IT部门不仅要让业务部门知道IT能做什么，更要让业务部门知道IT不能做什么，业务人员理解“IT不是万能的”，但是IT正在和他们一起积极地解决问题，即使有时IT无法满足用户的需求时，用户对IT的满意度也不会下降。