【针对M公司内部控制环境存在的问题及完善对策的研究】完善内部控制环境

　　【摘要】本文针对M公司内部控制环境存在的问题，提出了一些完善的对策。 　　【关键词】M公司，内部控制环境 　　一、M公司内部环境现状 　　M公司是一家主要从事设备制造的小型冶金设备制造行业，冶金设备制造业作为技术密集型和资金密集型企业，进入的门槛较高，这些年来中国经济高速增长带动了钢铁工业的发展从而也促使中国国内的冶金装备制造业的发展。但是由于该行业多为订单生产，所以是一个需要“高额资金”来运转的行业，同时，该行业所用的原材料—钢材，价格又波动的非常大，在短短的几天之内，价格波动50%很常见。由于竞争的激烈，利润空间正在被逐步压缩。较低的利润空间，比较简单的操作工艺，企业支付给员工工资也比较低，在该行业人员的流动率是比较高的。因此想要实现企业经营目标并在这个行业长足发展，必须从企业的内部控制管理上下功夫。
　　M公司是一个所有权不集中与经营权高度统一的私营企业，公司的高层管理者既是企业的股东又是实际经营者，但占有股份很少，企业的董事长和总经理由控股公司任命，副总经理由董事长任命。由于公司股权比较分散，董事长大多数情况下直接控制和评价企业的经营情况，高级管理人员的任命和考核董事长也起着决定性作用。公司虽然成立董事会、监事会，但很多事情流于形式，也没有一个专门的机构或者专人负责监督企业与内部控制有关的各项事务，因此内部控制监督环节非常薄弱。在管理者的理念上，还未对内部控制产生足够的重视。即使公司现在制定了一些与内控有关的制度，而且大部分岗位做到了内部牵制，但做的还远远不够，很多制度还不到位。
　　企业的部门和各岗位设置比较清晰，根据职能划分，能够满足日常经营的需要。但是没有专门的审计机构或专职审计人员，只是由分管总经理不定期抽查相关工作，因此很容易出现漏洞。公司没有成文的内部管理手册、岗位说明书等，员工对自己的工作职责和业务流程只是根据口头介绍、指示和工作交接等途径来了解和执行，往往出现执行偏差和效率低下的情况。
　　在人力资源管理方面，M公司没有制定正式的人力资源政策和制度。员工的聘用、辞退、考核随意性比较大，总经理和副总经理的好恶是决定员工命运的关键。在员工薪酬管理上，没有相应的业绩考核，基本上是根据分管总经理的评价和企业工龄等来决定薪酬高低。这样做的缺陷一是分管总经理事务繁忙，对自己分管的每个员工的情况不会了解的很详细；二是没有一个具体的日常考核制度，对员工的评价没有科学的标准，容易带有感情色彩；三是业绩突出的员工可能得不到重用，造成人才流失。因此企业的这种薪酬考核是不科学的。
　　二、完善M公司内部控制环境的对策
　　1、提高企业家自身素质，更新观念。企业家自身素质的提高决定了企业的发展方向。企业家的视野及思维的广度决定了企业的高度。M公司的董事长是由控股公司任命，本人有着较高的文化素质，公司成立之初因为有效的把握了商机也成就了今天的M公司。但是，因其长其以来养成的过于自我的独特思维方式使其发展受到一定的局限性。建议通过系统学习管理知识来创新经营能力；不断地用科学的方法创新经验知识，积累自身人力资本。创新经营观念，逐步认识到，控制企业并非一定要完全拥有企业。制定企业的内部控制制度时，首先要明确规定各职能部门的权限和职责，和相关岗位员工处理业务的流程和岗位职责。责任控制是内部控制的核心，在体制控制和程序制约的基础上，进行机构设置与岗位分工时，不仅要明确各部门及岗位负责人的责任范围，还要制订相关的责任查处措施与奖惩办法等，要做到奖优罚劣，权责对等。
　　2、建立和完善公司内部治理结构。科学合理的公司治理结构能够发挥其固有的相互监督、相互制约、相互牵制的功能，因此其本身就是一个有效的内部监督体系。首先，必须加强董事会的建设。董事会对企业参与实质性的管理，真正地履行其控制和监督的责任。其次，内部审计部门职能的性质是审核和评价企业内部财务控制系统，包括审查和评价内部财务控制的设计、有效性、遵循情况是否达到目标，从内部审计工作来看，内部审计是对内部财务控制执行情况的一种监督形式。
　　M公司虽然设有董事会但是公司和经营权仍高度集中于董事长一人。由于M公司的所有权高度分散，这种企业他就有类似于国有企业的弊端，上层领导层在没有良好的组织架构和制度约束下，领导层中的一些领导人更容易营私舞弊。这就需要建立合理分权的民主管理模式，即设法实现组织资源配置的最优化。重整公司董事会，设置合理的议事程序，重大事项集体决议，改变原来一个人大权独揽的状况，使得企业经营决策科学合理。
　　3、加强企业人力资源管理。完善公司人才队伍的建设，应从以下几方面入手:①建立科学严格的招募选拔程序，保证员工的基本素质；②加强员工的培训工作，采用多样灵活的方案对员工进行有计划、有组织、多层次、多渠道的培养；③重视员工关系的管理。加强员工间的沟通，多组织集体活动，促进员工间的交流；④建立有目的，有组织，有计划的轮岗安排。通过轮换工作岗位可以有效防止企业中舞弊情况的发生，也可以让员工学习到更全面的业务技能，发挥员工的潜能；⑤对风险较大的关键岗位员工。
　　4、制订适合M公司实际情况的发展战略。企业发展战略规划是企业为谋求长期生存和发展，在分析研究内、外环境部的基础上，以正确的指导思想，对企业使命、目标、经营方向、策略和实施步骤作长期、系统、全面的规划。
　　中国的中小民营企业大多只重视策划，而不重视战略。没有战略的企业是很难长久的。M公司要想发展壮大，必须重视战略规划，以此来面临着激烈的市场竞争。企业发展战略的正确制订与选择是M公司经营成功的关键。M公司由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个行业都有竞争优势。所以要坚持专业化发展，集中企业内部资源，强化核心业务，培育企业长期竞争优势。
　　参考文献：
　　[1]杨有红,胡燕.试论公司治理与内部控制的对接[J].会计研究
　　[2]丛林.浅议我国中小企业的内控现状及改进策略[J].时代金融. 2011.6:174.