[伟事达：嬗变领导力]领导力

　　不是帮企业挣更多钱，而是帮助企业家提高工作和生活质量　　主持人示意关门，会议室立刻安静下来。所有人落座后，都被”没收”了手机，并签署了保密协议，这是伟事达”私人董事会”的基本要求。在定制化的主题研讨会后， 导师-总裁教练引导现场的20位企业家进行圆桌讨论—— 这是伟事达为推广“私人董事会”而在北京展开的一次体验活动。 位于京城大厦50层的京城俱乐部，因其云集过相当数量的世界500强公司中国区总裁、各国驻华政要及知名商界领袖，曾被誉为“中国第一富人俱乐部”。但是，帮助造富显然不是伟事达意欲强调的卖点。“伟事达的使命不是帮企业家挣更多的钱，而是帮助企业家成为更出色的领导、作出更明智的决策、取得更理想的成果，从而提升企业家的事业成就和生活品质。”伟事达中国CEO林钢告诉记者。 “这是一个最好的时代，伟大的教练和伟大的球员同场竞技，这是一个最坏的时代，每个对手都强大起来……”这是北京电视台对英超的解说词，如果把这句话移植到中国民营企业家身上也不牵强。 正如，上世纪80年代如果你要问民营企业家最大的困难是什么？估计大多数都会说是资金。90年代会是资源抑或是人才，如果今天再把同样的问题抛给企业家，可能更多的人会认同是：领导力。 嬗变的时代，对于领导力的界定，每个人在各个层面的理解不一。“中国很多的民营企业家是从草根成长起来的，由于受到很多自身条件的限制，当企业成长到一定规模时，会面临合理的治理结构、流程、制度以及授权管理等一切问题的困扰，成为企业发展的阻碍。”林钢认为，企业家本人的领导力提升是目前中国企业家需要正视的问题。 1957年美国割草机公司总裁Robert Nourse建立“私人董事会”模式，也就是伟事达的前身。而之后50多年时间里，伟事达不断践行直至将这种形式发展成为一项成熟的专业服务。目前伟事达在全球15个国家，拥有15000名在册CEO成员，55000名前会员，600多名导师。林钢告诉记者，在正式的“私人董事会”活动中，伟事达会根据学员所在公司的规模、属性、行业、发展阶段等将其划分为不同的小组，每一小组15～20人，每组配备具有CEO背景、经过伟事达专业培训认证的导师。他们会保证每个小组的CEO差异不会特别大，一个上百亿的上市公司CEO和一个只有一亿营业额的公司的CEO通常是不会放在一个小组的，并且同一组里都是没有竞争关系的企业。 据林钢介绍，“私人董事会”的形式让参会的每个成员给出实战建议。当成员遇到难题，需要获得解决方案时，曾有着丰富的CEO任职经验的教练首先会帮助其厘清问题，引导其他成员不断提问、层层剥茧，最终让提出问题的人进行总结与重新描述，帮助成员认识到背后的根本性问题。 “不过，国内还鲜有人知道‘私人董事会’，市场的成熟需要过程。”林钢也向记者坦言，虽然“私人董事会”模式在西方国家已经验证了其合理和正确性，但目前在中国尚属新兴事物。 有人把“私人董事会”比作一面镜子，是企业家自我审视的过程和介质。2009年底，伟事达把这一模式复制到中国。如今，对伟事达和林钢来讲面临的却是“双面镜”。私人董事会理念能否被中国所接受？伟事达如何进行模式的推广？成为无法回避的考验。 私人董事会 《新经济导刊》：据我了解，私人董事会就是提供平台的价值，使CEO会员在替别人支招的过程中，对自己也有启发。与通常的董事会、EMBA、企业家俱乐部相比有什么优劣？ 林钢：我们的价值不仅是平台。伟事达的“私人董事会”最大的特点就是，经过认证的CEO导师会严格控制着流程，在私人董事会上，大家的行业没有竞争和厉害冲突，都是平等关系，会彼此尊重。相比通常的董事会，对一些事物的判断相对客观。 其实，有很多获得EMBA、MBA证书的人来我们这学习。他们发现在商学院的教育平台上，课堂上学的更多的是知识、理论和别人的案例。如果不能理论联系实际，最终脑子里只会留下一些管理知识的碎片。而我们的“私人董事会”永远谈的都是自己当下的实际问题，企业家和董事会的黏合度很强。因为，伟事达“私人董事会”有一个流程很重要，每次会后CEO成员会根据讨论结果，以行动学习为核心，总结出一两条实际的行动方案，下次会议时必须简要汇报实施结果或进程，这样就解决了接地气的问题。此外，我们还有一对一的深度辅导和全球的高端网络社区配合学习过程。 《新经济导刊》：我们知道任何一个行业都一样，技术和方式本身不是难点，都可能被复制。“私人董事会”模式是不是也存在这个方面的问题，伟事达如何保持先发优势和竞争力？ 林钢：举个例子：中国人一百年前在美国开武馆，南拳北腿、少林武当门派一定有竞争，但大家首先是要共同提高中国武术在美国的知名度。在中国，知道“私人董事会”的人还很少，如果有更多人希望一起来学习推广这一模式，即使有一定的竞争可能，我们也乐于合作寻求共赢，让更多的人知道这个模式。这样行业知名度提高了，才可能把蛋糕做大，我们才可能分得更多。 其实，这一行业不像有些产品可以靠砸钱、打广告，就能获得快速的成长。我们这套机制打磨了50多年，可以模仿其形，但其神是无法被复制的。因为伟事达庞大的CEO导师资源不是谁都有的，需要几十年的积累。其次，在我们的平台网络上，有7万会员，这种优势也是需要时间的积累。 《新经济导刊》：中国比较特殊，国企、外企、民企等性质不同，CEO很多，伟事达的定位是？ 林钢：伟事达的主体服务对象是中小企业。这些企业面临的普遍问题是，没有太多政策扶持、资金的倾斜、人才市场竞争有难度，可能雇不起很豪华的高管团队，请不起很牛的董事会成员，也请不起一流的咨询公司。而加入“私人董事会”将会是最有效的弥补。我们坚信，民营企业一定会成为中国经济的主角。 《新经济导刊》：伟事达的专家导师主要部分来自大型跨国公司退休CEO，他们固然经验丰富，但大公司的方法对于中小企业能否适用？其次，如何保持对新经济、新趋势的把握？ 林钢：我们在全球拥有600名导师，他们都是做过CEO、总裁的人，但不一定都是来自于大公司。在经历了自身的成功和辉煌后，他们都更愿意把辅导别人的成长、提升管理和领导能力作为自己的主要职业工作内容。 很多时候，教练不是去教怎样解决当下管理中的具体问题，如：产品销售问题，用户满意度问题，这些都不是首先要解决的问题，而是帮你成为更合格的领导者，管好这个业务。他是教你怎样领导这个组织。 授人以渔而不是鱼。领导者最终是靠领导力去带团队，再靠团队去一层一层带组织。没人能保持对新经济、新趋势的所有把握，但你可以通过搭建管理梯队来把握。正如没有一个个人是完美的，但你可以打造一个完美的团队。 慢公司的价值 《新经济导刊》：据了解，伟事达进入中国两年时间，只在上海发展了约100名的会员。这样的速度会不会太慢？伟事达的布局是怎样的？ 林钢：在美国这样的成熟市场，经过50多年，我们一共积累了7万会员。在中国，除了“私人董事会”这个模式非常新之外，优秀的导师也非常缺乏。中国很多成功的企业家都是草根出身，经历无数刀光剑影，但就像“亮剑”里的李云龙一样，只会打不会教；还有很多退下来的外企高管，叱咤风云指挥集团作战，但对民营企业的生长环境和运作潜规则难以把握。因此，我要去发展5000名会员，就需要300个中学为体、西学为用的好导师、好教练，而且他们要愿意从数百万年薪的位置上退下来，做一个助人为乐的人，在中国目前这个群体还很小，我们也在耐心等待和积累。 当然，这块市场很小，并不是所有的企业家都适合用“私人董事会“。我们与会员之间是双向选择和评估的关系。我们更希望，那些到我们的平台上来的，是愿意终身学习和成长的企业家，能够保证高质量的时间投入，而又乐于分享的人。伟事达从来没有想把这变成普及教育，我们的定位不是做大众群体。 《新经济导刊》：有些类似的企业家俱乐部是免费的，有些企业前端做一些跟伟事达类似的事情，通过现有学员中发现一些项目、企业，通过后端投资发挥附加值。伟事达有没有类似的打算？ 林钢：首先我们不是慈善机构,也是要持续经营和获取收益的。我想这也是这种高端的、持续的学习模式可以长久发展的原因之一。至于开展其他业务，伟事达目前还没有涉及，因为我们不希望稀释自己的定位, 我们只做自己认定的事，只做自己擅长的事。伟事达的定位就是提升企业家成为更好的领导人，能做更好的决策，打造更好的团队, 获得更好的结果。也就是我们中国人所推崇的: 修身、齐家、治国、平天下。