企业并购战略 企业并购扩张战略的有效性研究

　　摘要本文通过分析如何正确制定并购战略,如何通过调查研究,选择一个合适的并购目标,如何与被并购企业进行沟通,来阐述如何保证并购战略的成功实施。 　　关键词并购战略 并购目标
　　中图分类号:F27文献标识码:A
　　
　　良好的政策、经济和法律环境是企业并购扩张发展的必要的条件,而并购扩张发展能否成功实现,关键在于实施并购的企业是否能通过精心运作,科学制订并购的战略和实施方案,正确选择并购对象,做好并购过程中各个环节的工作,并在并购后按照现代市场经济的要求进行整合和协同,更高效地开展并购后企业的各项营运活动,将并购最终推向成功之路,因此企业并购扩张的成功,还关键在于要做好以下工作。
　　
　　1 正确制定并购战略是企业实施并购的前提
　　
　　并购是一项有风险的业务,重大损失往往产生于战略决策上的失误。因此,每个实施并购的企业为了达到并购扩张发展的目的,都必须制定一个切实可行的并购扩张战略,企业并购策略可分为多角化策略与整合策略。
　　前者是企业寻求新的收益与新的利润的最好途径,比内部发展和复合式并购经营风险相对较小。但是要考虑到,在选择中心式多角化并购时新的目标事业的竞争环境是否有利于并购者顺利进入;复合式多角化并购战略是通过企业跨行业、跨部门的并购活动,分散投资风险,促使企业经济效益的大幅度提高,并稳定企业的利润来源。一般来说,复合式多角化并购比中心式多角化并购的风险更大。
　　垂直整合有分散风险的效用,但是常因需要大量增加固定成本及资本支出深入在某一特定行业里,这就降低了未来转换为其他产业的弹性。这样一来垂直整合反而会把投资风险集中在某一产业,这是其不利的一面;而水平整合策略能达到扩大产品的市场规模、强化市场竞争能力、快速取得生产能力的目的。
　　上述策略是要实施并购的企业在制定并购战略时应认真研究和确定的。但是,适应所有企业的最好并购战略是不存在的,每一个要参与并购的企业都必须根据自己所处的政治经济和法律环境、自身的实力和在市场上的地位以及现实能提供的并购目标、机会和资源等进行综合分析与研究,制定一个具有科学性、适应性、发展性和可能性的并购战略。
　　
　　2 正确选择并购目标是并购成功的基础
　　
　　并购战略制定后,怎样选择一个合适的并购目标就显得无比重要,并购目标的选定是并购成功的基础工作,选择并购目标的工作是一个理智的、科学的、严密的分析评价过程。在市场经济条件下的众多企业中,选择一个适合本企业的并购目标作为并购对象,必须做好以下几个方面的工作。
　　2.1进行广泛的调查和分析并收集与并购有关的各种信息
　　企业并购信息主要来源于各地政府部门的公告、企业自身的广告、产权交易市场、信息中心、证券商、银行、行业协会以及专业调查公司等,企业可以从这些渠道广泛搜寻与并购目标有关的各种信息,作为选择并购目标的依据。
　　2.2 科学制定并购目标
　　一般每个决策者都要针对自己企业的状况与发展目标来制定与自己关系较密切的并购目标,而且并购目标的制定,必须能切实反映出企业整体战略目标的方向。当然,除了策略性目标外,被并购的目标企业的价格范围和自身的财务状况也是考虑的重点。应该注意的是,如果将并购目标制定得过细,有时会失去很多的并购机会。实际上只要并购的机会出现,就不应放过,这时应根据自身既定的具体策略和目标企业的具体情况制定相应的合适并购目标,作为并购决策的依据。
　　2.3 实事求是地评估企业的自身状况和备选目标企业的基本情况
　　自我评估主要是评估企业自身的经济实力、发展前途、发展战略、科技发展趋势以及企业在发展中的机遇与挑战等,对备选目标企业进行基本情况分析。主要包括:目标企业的环境及其产品的市场需求情况、市场占有率及竞争实力、企业性质及当地政府对并购是否干预或支持、盈利能力及发展前景、资产状况、管理水平、人员素质、企业文化等。
　　2.4 分析并购的可能性
　　主要是分析对目标企业进行并购是否能得到当地政府的支持、目标企业的所有者是否愿意被并购、目标企业被并购的价格及其他条件的高低与本企业自身的承受能力,这些都是制约并购可能性的要素。
　　
　　3 做好并购实施过程中的关键性工作
　　
　　在并购过程中的关键性工作主要包括:尽职调查,主要包括法律关系调查、税务调查、财务调查、商务调查、环境调查、企业文化调查、人力资源调查以及保险、技术、客户关系方面的调查;
　　财务审查,主要包括:会计报表审计、资产审计、负债审计、所有者权益审计、损益审计等, 特别是要高度重视是否存在税收低估、库存高估、“包装”财务报表、有无不能收回的应收款、诉讼纠纷、未记债务、不能变现的投资、未来可能的重大支出以及不完善的财务控制、主要合同、非常业务等;
　　并购价格,应在广泛分析目标企业的发展前景、资产数量、资产质量、资产配置以及上述各种审查的基础上确定;
　　并购的出资方式,一般有三种,即现金出资、股份出资、综合证券出资和转移银行债务出资等,选择何种出资方式,要视具体情况而定;(下转第141页)(上接第138页)
　　并购谈判,在以上各项准备工作完成后,便进入并购双方的谈判协商阶段,在并购谈判过程中,应运用良好而艺术的谈判技巧,利用已掌握的并购对象的情况,争取在谈判过程中占优势地位,使谈判在不致破裂的前提下尽可能向着有利于自身的方向发展。
　　
　　4 做好并购后企业的整合与协同
　　
　　企业并购后,与并购目标企业的整合与协同是一个不容忽视的问题,整合问题是最难解决的问题,尤其在资金、技术环境、市场变化非常剧烈的时代,整合就更加不容易了。“有没有能力整合好,这是每个准备出手收购的中国企业必须考虑的问题。”整合与协和加强经营管理的工作主要要做好以下几个方面:
　　一是解决好并购后的人事问题,即要制定合适的人事政策、正确选派企业主管人员、沟通员工、作必要的人事调整和解决好下岗职工问题等;
　　二是处理好并购后的各项具体经营管理问题,即要正确处理好与原有客户的关系,优化资产配置,提高资产的利用效率,努力开拓市场,迅速提高产品竞争实力,增加产品市场占有率;三是进行并购后的协同与整合工作,主要是要在管理制度、经营方式及企业文化等方面进行融合。特别是要将并购方与被并购方的企业文化融为一体。
　　值得注意的是,并非是并购一实施就能成功进行企业扩张发展,并购往往存在着巨大的风险。事实上,很多企业在实施并购后并没有实现并购的预期目标,甚至于把企业自身拖入危险的泥潭。例如,TCL收购法国汤姆逊,以及明基收购西门子手机,这在当时战略层面都曾被认为是可行的收购,却最终都失败了, 即便联想收购IBM这一蛇吞象的壮举,目前也还处在艰难的整合之中。因此企业并购的风险防范在并购的每一个环市都是十分重要的。并购的风险主要归结为企业环境的变化和人的认识能力的有限,这两个方面的原因而导致企业在并购活动中遭受损失的可能性。因为任何企业所处的环境都不是静态的,公司在发展,世界在快速地变化,而我们作为人,其认识能力是有限的,人们无法精确地认识、描述和预测客观环境乃至于企业自身,而在企业并购活动中,又往往存在着美国并购专家罗斯・约翰逊所说的在企业并购中“没有人遵守规则,没有人支付现金,没有人讲述真相”的现实。因此,要正确地制订并购战略和选择到企业真实需要的并购目标,我们必须要考虑到环境的变化以及企业和并购目标自身情况的变化并去适应其变化,提高并购团队的认识能力和并购后企业营运团队的整合能力和协同能力,将企业并购中有可能出现的体制风险、社会风险、法律风险和与目标企业相关的价值、交易、财务、营运、信息、违约、文化等方面的风险有效避免或降至最低。
　　
　　注释
　　高凌云.企业并购案例六成失败,最大陷阱是人力整合.南方都市报,2009-03-12.
　　王东江.资本营运指导全书.中国经济出版社,1998:505.
　　[美]迈克尔.E.S.弗兰克尔著.并购原理--收购、剥离和投资.曹建海,主译.东北财经大学出版社,2009:68.
　　数据来源:沪深证券交易所,https://www.省略/.