[反季销售的ＩＴ保障]暖频道羽绒服反季销售

　　作为企业信息传递的枢纽，IT平台在反季销售中扮演重要角色，IT要保证波司登分布在全国各地的3000多家分销机构的销售信息顺畅传送到总部，并进行汇总和分析。 　　此时此刻，波司登正在三伏天里卖羽绒服。在常熟的生产车间里，羽绒服生产线依然在运转。在波司登人看来，“只有淡季思想，没有淡季市场”，事实也是如此，夏天做羽绒服的生意，依然有利可图。
　　波斯登要成为服装业的国际品牌，IT就要在企业价值链的各个环节发挥作用。
　　――波司登股份有限公司总裁助理 黄贵
　　
　　不过，要在三伏天卖羽绒服，除了娴熟的服装敏锐感之外，配套的相关体系也至关重要。作为企业信息传递的一个枢纽平台，IT平台更需要在这个反季销售中扮演非常重要的角色。每天，信息流从波司登的各个专卖店、商场专柜传递到各地的销售公司，再从销售公司传递到总公司以及相应的物流保障等平台。在未来，这条信息链还要延伸到上游的供应商，彻底将整个羽绒服的采购、生产、物流和销售完整地结合起来。
　　在这套神经系统中，黄贵扮演的正是后台运筹的角色。作为波司登股份有限公司主管信息化的总裁助理，规划和运维这套神经系统正是他的职责所在。
　　
　　民企信息化的要诀: 切口低
　　
　　今天的波司登已经是一家品牌资产达数十亿元、居防寒服市场第一位的龙头企业，但就在这样一家实力雄厚的民营企业中，信息化的投入却小心谨慎。用得好、用得巧、用得省才是波司登的信息化要诀，也是在实施ERP项目中需要重点考虑的地方。
　　波司登的信息化进程与波司登在全国的业务布局有很大关系。与依靠他人渠道或代理做销售的模式不同，波司登坚信“渠道为王”的理念。所以，波司登的销售终端只有两大类: 一是大商场中的专柜，另一个则是波司登自营的专卖店。特别是后者，这样的专卖店已经在全国开设了4000余家，构成了波司登销售的前沿阵地。而对这些专卖店和商场专柜进行管理的是波司登销售公司，它们分布在全国各地，有近100家的数量。伴随着波司登的业绩日益成长，销售规模不断扩大，这样的销售体系所产生的信息流也在不断膨胀，必须依靠信息系统才能对销售流、信息流和物流进行管理。
　　回顾波司登的信息化建设之路，正是与它的业绩成长相吻合。2002年，波司登在全国只有20余家销售公司，波司登信息部门在这一阶段的主要工作是维护公司的网站以及邮件服务器等维护工作，此时与公司的业务没有太多直接的关系。各地销售公司与总部的信息沟通，主要依靠电话和传真等传统手段，黄贵说: “当时连用电子邮件都是相当难得的”。
　　不过，“这时中国的ERP管理软件同样不成熟，当时的普遍说法是: 不上ERP等死、上ERP找死。所以，波司登并没有急着要上什么信息系统，而是处在酝酿阶段。这一时期可以称作波司登信息化的原始阶段。”黄贵说。
　　波司登信息化历程的腾飞阶段，应该是2002年到2004年之间。在这两年里，遍布全国各地的销售公司膨胀到了30余家，并且还有继续不断膨胀的良好发展趋势。同时，羽绒服市场上的竞争也变成公司复合竞争力的比拼: 拼效率、拼品牌、拼质量。在这种情况下，波司登的信息化建设也随之提速: 两年间，财务系统实现网络化; HR和分销系统上线。这一阶段的信息建设，初步把波司登各地、各部门用网络的手段联系起来。与之前的电话加传真相比，可谓鸟枪换炮。“有了这套系统之后，可实现支持分销、减少库存积压和防止串货等，各种业务都找到了各自的着力点，大大支持了一线的销售。”
　　波斯登要成为服装业的国际品牌，就要从产品的多元化和开拓新市场这方面进行规划，通过对现有的价值链仔细分析，分销是一个比较容易着手和取得效果的地方。现在，一件羽绒服的销售，首先会经过物流系统发往各地的销售公司。 销售公司与总公司进行库存和物流的比对。在销售完结之后，专卖店以及商场的POS系统会在出票时自动将相应的信息发回到公司系统中，由此大大提高了信息的传递、沟通能力，财务方面的管理控制也变得轻而易举。
　　黄贵总结这几年来的信息化经验，最大的体会就是要切口低，不能赶时髦，也不能一蹴而就。相反，走一步、看一步，配合公司主营业务的发展进度，才是企业信息化建设的要诀。“或许不是最科学的，但是一定是有效率的。”
　　“波司登的发展，也是经历了十多年的风雨，才走到今天，信息化投入更是最近几年的事情。民营企业都不会轻而易举地给信息化投钱，而是要看到效益，上了系统就要发挥作用，这是民营企业做信息化最需要注意的问题。”
　　这样的思想落实到日常工作中的运营维护也是如此。“我们在每个分公司设立一个分销操作员，这个人负责当地的系统维护，同时对总公司负责，还要负责信息分析，做到一人多面。”
　　在未来两年内，黄贵计划把企业的ERP系统扩展开去: 在外部，扩展到供应商那里，打通整个供应链的信息化平台; 在内部，整合并调整现有的OA系统、财务系统以及供应链等系统，使之更紧密地联系在一起。
　　能将上游供应商也整合到波司登的系统中，是与波司登现在的市场地位有关。“波司登的采购量很大，对上游的供应商有很大的话语权。如果供应商建立相应的系统与波司登连接，波斯登就会在信息发布、价格、优先权等多个方面给予对方优惠。由此达成双方的共赢。”
　　
　　因地制宜，效率与网络相平衡
　　
　　以黄贵的经验，像波司登这样分布有数千个信息终端的公司，具有自己的独特性，一些新技术、新管理思想并不完全适用于波司登的实际情况。相反，一些“中国国情”还影响这些新事物在波司登发挥作用。
　　上系统，选择B/S架构，还是C/S架构，这是一个看起来容易回答的问题。“前者是现在流行的架构，国内、外都有很多成熟产品; 而后者看起来有些维护上的问题。”黄贵说，“但波司登的实际情况是，防寒服市场不需要对每天的销售信息进行分析，有价值的信息在于一段时间内哪款型号的服装更好卖。因此，对信息处理的时效性要求并不高。企业领导也不可能根据某一天的销售数据而对型号和款式进行调整。”
　　站在信息化实施的角度，波司登的现实问题在于，庞大的终端数量产生了大量信息流，这对当地的网络状况和后台数据库都是很大的挑战。“中国电信与中国网通南北分家，两个网络间的通信就有问题。如果让信息直接通过网络传回总公司的服务器，其后果可能不是网络出问题，就是服务器出问题。”
　　所以，尽管B/S架构是今天ERP软件发展的趋势，但在波司登，这样的架构却面临着技术的限制以及业务决策并不迫切需要两大问题。相反，“若在各地分公司设有服务器，各个终端的信息先汇总到分公司，总公司的服务器再与之对话，进行数据交换。这种方式大大避免了技术上出故障，同时，一些数据的延迟并不影响相关决策，同样能够满足公司业务的需要。”
　　黄贵强调，在信息化系统普遍采用之后，如何在网络和效率间做一个平衡，是个很现实的问题，“如果所有流程都走网络的方式，并不一定是最有效率的。相反，有些问题依靠电话仍然是最行之有效、最有效率的。”
　　
　　谈战略、懂业务
　　
　　学习业务被黄贵当成一项重要的工作内容来做。“因为信息化要配合业务来做”。除了前面讲到的信息化建设支持销售之外，对于整个业务流程，主管信息化的黄贵也了如指掌。
　　“防寒服市场有其独特性，从订货到发货的时间较长，所以，对于什么款式的服装会畅销，决策层非常关注。订货会上，各商场可能会订型号，可能会订总体货值量，这些订货信息直接关系到生产哪些款式、生产多少等细节问题。信息系统还要及时反馈回实际的销售情况，以供决策者根据市场动态做出反应。这些细节和环节，只有防寒服领域的业内人士才能从宏观上把握住，如果不懂这个市场的特点，信息化建设就迷失了方向。