腾邦国际：转型之旅有无胜算？_腾邦国际(300178)股吧

　　【 智囊导读 】　　腾邦国际正在进行全面的业务转型，除了在B2B机票业务领域持续扩充版图与深耕细作外，腾邦国际期望进入在线旅游业务和企业客户差旅管理业务，但这一系列的业务的扩张、转型，对腾邦国际的管理提出了很高的要求。
　　关键词：企业转型、商旅服务
　　8月4日，深圳腾邦国际票务股份有限公司发布2012年半年度报告，上半年，公司实现营业收入1.08亿元，同比增长19.86%；净利润3011.88万元，同比下降24.94%。
　　年度报告称，由于公司目前正处于战略转型期，新业务的盈利培育期尚未结束，人员增加、系统研发等各项投资规模扩大，是销售与管理费用同比增长的主要原因，费用成本上升最终使净利润同比下滑。
　　转型成了“必选题”
　　2011年2月15日，腾邦国际以国内首家“综合商旅服务提供商”身份登陆创业板。这家企业是立足于商旅行业的“科技型公司”，依靠后台技术，以“直销+合作销售”模式打通渠道，为用户提供机票、酒店、度假产品等预订或个性化解决方案。
　　腾邦国际是中国B2B机票代理销售的领导厂商，但业务主要局限在华南区域。未来腾邦国际需要将B2B在华南的成功模式复制到北京、上海、成都、重庆、西安等城市以扩充版图，构建全国性的B2B机票销售、服务、渠道网络。
　　上市为腾邦国际提供了一个全新的发展机遇，也使其面临着巨大的业务压力。腾邦国际副总裁张铎介绍说，当时公司的高层曾经做了一个判断，从国际的大趋势看，航空分销市场增长相对比较迟缓；另外在中国，由于航空分销受到各个航空公司分公司属地化管理的影响，区域市场的新进入者往往难以获得有竞争力的机票分销政策，航空分销商通过组建全国的营销服务网络进行跨区域快速扩张，实施起来有困难。公司希望进行全面业务转型，除了在B2B机票业务领域持续扩充版图与深耕细作外，腾邦国际期望进入在线旅游业务（OTA）和企业客户差旅管理业务（TMC），以在这两个同样容量巨大、同时增长又迅速的市场中建立自身的品牌影响与提升市场份额，获得新的业务增长。从产品而言，腾邦国际希望进行产品的丰富，提供多元化的产品。除了传统的机票业务外，提供酒店预订、旅游度假、差旅管理和第三方支付业务。
　　在张铎看来，腾邦国际的转型来自几方面的挑战：这一系列业务的扩张、转型，对腾邦国际的管理提出了很高的要求。如何明晰各个业务战略，开展业务组合管理，从而为不同业务优化资源配置，推动有策略的扩张？如何开展运营管理，优化业务与管理流程，提升运营效率与各运营环节的交付质量？如何招聘、配置、激励、保留对业务拓张与转型的关键人才，从而构建对业务强有力支持的人才供应链？如何推动技术的创新与IT项目的管理，为各个业务提供有着良好客户体验、稳定高效的IT业务平台，从而拉动业务持续成长与转型？这一系列问题摆在了腾邦国际人的面前。
　　整体转型需要“重点突破”
　　从2011年6月开始，腾邦国际引入IBM咨询。对IBM咨询而言，这无疑是一个企业整体转型项目，其中包括了战略、运营、组织管控、人力资源、领导力、IT规划、变革管理七大方面，通过对腾邦国际现有业务管理与职能管理进行梳理、优化，推动企业的转型发展。
　　张铎介绍说，为应对这些挑战，腾邦国际做了几个重要的关键动作：
　　一是打造人才供应链。人才是企业竞争中最为关键的因素。腾邦国际从2011年开始，加大了对人才团队构建与优化的力度。通过人才发展机制建设、关键人才引进、人才培育发展、领导力建设等，构建源源不断的专业人才与领导人才供应链。
　　二是强化战略执行力。2011年完成公司战略设计后，构建了战略执行机制，包括计划、绩效、预算管理体系，并成立企业管理部，进行定期的战略审计，并对战略执行情况进行全程的跟踪、督导、反馈，推动战略的执行落地。
　　三是全力推动业务发展与转型。2011年起，在OTA在线旅行市场，在TMC企业客户市场，在酒店产品市场，腾邦国际构建团队、优化运营模式，推动品牌与营销，开展团队激励考核与人才发展，全力推动业务的发展与转型。
　　在张铎看来，从大的范畴看，腾邦国际属于服务产业，这对精益化管理的要求是非常高的，需要像制造业一样去管理服务业，需要强调标准化、流程化、体系化，在运行中不断推动整体流程的梳理和优化。
　　转型需要新型领导力
　　对于一个转型企业来说，领导力建设来自于战略的要求，这需要管理者有很强的洞察力，要看清未来前景的方向、行业发展的趋势以及客户的需求。而一个企业的发展最终还是要靠员工的努力和内在的创造力。
　　张铎介绍说，腾邦国际强调情境领导力，所谓情境领导力就是根据不同的管理环境然后采取不同的领导方式。他解释说，从去年开始，公司大量引进了知名外企的管理者，对于这些管理者而言，面临的组织环境与他们过往的经历有着一定的差异。譬如说在外企，流程、运营模式成熟，员工专业技能扎实，管理者只需给员工制定目标、进行必要的协调、支持，员工会自动自发地推进实现。管理者的领导风格是基于信任的放权。但在不少内资企业，企业运营的成熟度略低，员工的整体能力和经验相对匮乏，从情境领导力的角度，强调管理者要从主要关注结果，转换为积极参与到过程中，给予更多的指引、辅导、反馈、跟踪和督导，进行更紧密的管理。譬如在给员工布置工作的时候，需要与员工一同探讨，制定量化的目标和清晰的交付标准，行动计划也需要更为具体，以更好的进行指引。在执行的过程中，需要更为紧密的进行跟踪，及时给到员工反馈，以帮助修正计划的执行，确保计划的执行效果。
　　张铎认为，领导力发展是持之以恒的事情，企业需要坚持投入。在腾邦国际的领导力发展实践中，领导力的提升带来了组织氛围和员工面貌的变化。管理者更为平衡的看待业务发展与团队管理的关系，员工也从管理者的变化中，获得了更多的激励与自信。
　　企业任何重大变革的成功，一定受益于企业最高层的推动，张铎非常欣赏腾邦集团董事长钟百胜的看法——“在转型过程中，不管大家受到到什么压力，无论是自身、工作本身，还是外部市场的压力，我们都必须承受。我们的目标是成为一家百年企业，这是我们成长过程中必须面对的。”
　　应该说，腾邦国际初步实现了业务转型，OTA在线旅游业务高速发展。依据艾瑞市场研究数据，2012年6月腾邦国际进入中国第三方旅游交易平台市场前五，仅次于传统的OTA厂商携程、艺龙、同程和芒果。酒店在线预订2012年上半年同比增长6.5倍。TMC业务在2012年上半年完成团队组建，业务模式的梳理，销售与服务工具的建设，具备了大发展的前提。另外随着北京、上海、成都、西安、重庆、广州、大连等分公司的逐步建立和区域销售服务网络的建立，腾邦国际也从一家区域性公司成长为全国性的公司。
　　张铎分析说，企业战略转型面临最大的一个困惑就是不确定性，尽管你掌握了大量的信息，包括经营的信息、过往的经验，但都无法避免不确定性，所以对企业而言，转型最需要的就是坚持。