生死时速Webvan:烧钱之猛让亚马逊心惊:生死时速

　　“一些公司的竞争简直称得上是疯狂,他们每笔网上买卖不惜亏损5至10美元,如果亚马逊想要生存下去的话,就必须陪着他们疯下去。庆幸的是互联网泡沫正好这时破灭了,这避免了亚马逊陷入更深的困境。”亚马逊公司创始人贝索斯在谈到2000年的互联网泡沫时这样说。
　　他提到的公司应该包括Webvan.com。这家电子商务网站在两年多时间总计亏损超过12亿美元。据估算,包括市场费用与折旧,Webvan平均每单亏损130美元。
　　
　　钱不是问题
　　
　　曾有投资者问Webvan发起人Louis Borders:“你是否想过Webvan会成为一家有10亿美元规模的企业?”
　　他回答说:“没有,要么能赚100亿美元,要么一分没有。”
　　Borders说这话时是有底气的。1999年,Webvan最初的投资者包括红杉、Benchmark、软银、高盛、雅虎,初期投资就高达1.省略公司,目标是为用户提供各种各样的产品,包括书籍、食品,甚至电子设备产品,然后送到消费者的门口。
　　Webvan起初的名字是Oasis,是一家食品店,还曾计划开商店卖咖啡、水果汁和百吉饼。后来它改名为Intelligent Systems for Retail(零售商的智能系统),较早地将实体店与网络业务相结合。由于网上商店不用像传统商店那样使用非常集中的仓库,因此可以减少很多雇员,节约成本,而成本节约带来的红利很有可能传递给消费者。同时,这种方式不需要投入昂贵的实体资产和其他花费,因此预计有良好的发展。这吸引了风险投资的目光。当风险投资进入后,它的传统企业的特质逐渐褪去,成为当年耀眼的电子商务公司。
　　由于看好Webvan,George Shaheen于1999年毅然抛弃年薪400万美元的职位,来到Webvan就任公司CEO。他在1999年底告诉《福布斯》杂志,Webvan将为在经济中所占比重最大的消费品行业制定规则。他要在短时间内将公司做大做快,在一个“赢者通吃”的游戏中成为胜者。
　　Webvan认为,开展网上零售业务的一个关键环节是建立完善的配送体系。这个体系一旦建立起来,消费者就会接踵而至,公司可以以较低的价格向消费者提供丰富的商品和良好的服务。因此,Webvan努力开发一套高度自动化的物流配送系统,公司80个软件编程人员设计了自动的、互相关联的专有系统,来追踪订单在食品杂货店各个部分和发送过程中的情况。Webvan建立了一系列大型仓储场所,公司还建立了自己的运输部门,购置了一大批安装有GPS的送货卡车,司机在复杂的路况下也不会迷路。同时,这些货车都不需要在任何方向行驶超过l0英里的路程,因为系统已经设计好用时最短的路线。
　　显然,打造这一切需要庞大的资金投入,而且要持续不断。有时,负责任的公司中层管理人员会向管理层提出对成本太高的担忧,管理层总是告诉他们别担心钱:“你需要多少,Webvan都能弄来。”
　　曾提出“要么发家,要么回家”这一因特网投资理念的Beirne当时称:“Webvan可以建立一个比其他业内公司发展更迅猛的企业。为了得到资金,它必须比其他公司更胜一筹,建立起一个品牌,并向投资者做出大的承诺。另外,Webvan也担心,如果它不抢先向前,其竞争对手就要捷足先登了。”
　　Webvan曾应美国证券管理委员会的要求一度延期上市,但公司初期投资者中不乏资本运作领域的大鳄,因此上市不成问题。
　　1999年11月,Webvan上市。上市第一天,Webvan股票发行价为15美元,一度冲高到34美元,公司最高市值达到76亿美元,成功融资近4亿美元。Webvan受到了市场的追捧,虽然它1999年上半年的收入仅为39.省略公司,但比Webvan朴实,其业务运作基于较便宜但自动化程度不太高的仓储系统,虽然比较符合当时的市场需求,但不符合华尔街的口味。资本的力量推动Webvan并购了HomeGrocer。
　　Webvan的高管后来回忆说,HomeGrocer花费1000万美元建造的仓储设施,确实比Webvan花费3500万美元所建造的系统要聪明得多。但2001年1月,Webvan并不这样认为,经过并购后4个月的整合,Webvan打算让HomeGrocer全面采用自己的“先进”系统。这也是Webvan并购HomeGrocer后向华尔街兑现承诺的第一步。按照计划,HomeGrocer在圣地亚哥的商店首先采用Webvan的系统,但切换时问题频出:一些消费者因技术错误被拒之门外,还有一些消费者因不熟悉网站而延迟订货。平台切换完成后,圣地亚哥地区的客户群萎缩了,原来的订单是每天700份,后来变为300份。
　　这显然是个危险的信号。Webvan应当停下来反思,但是它却继续将美国其他城市的HomeGrocer的系统切换为Webvan的系统。当时HomeGrocer在这些地区已看到了盈利的曙光,其中一个地区已出现了历史性突破,实现盈利。但切换到Webvan的平台后,订单下降了10%～30%,所有地区的业务全部变为亏损。
　　落幕前的阴谋与欺骗?
　　2001年7月9日,在加州奥克兰Webvan上班的员工惊讶地发现自己的商店被粗铁链紧锁。大家驻足围观,窃窃私语。送货的卡车也滞留在商店门口。有些员工和供货商急切想进入商店,被商店的保安粗暴地驱散。
　　不祥的征兆在前一天已显露出来。那是一个周末,Webvan在其网站上写道:“很抱歉,我们的网站正在升级,暂时不能使用,但很快会恢复。”
　　Webvan似乎没有向公众说实话,更没有向公众透露公司近来的窘境。
　　公司完成合并后,管理层意识到问题的严重性,暂停了三年之内进军26个城市的计划,投资3500万美元在马里兰州及新泽西州建成的仓库没有投入运营。公司认识到不停地为网站增加新功能,不如稳定那些已经有的系统。公司编程人员把开发未来厨房系统的计划搁置起来,把精力集中在建立和完善可提高当前销售量的电子优惠券系统。Webvan还通过对75美元以下的订单加收4.省略网站仍然在出售各种杂货,但只限于非鲜活产品。它已成为亚马逊商业体系中的一个部分。
　　Webvan的许多高管们在公司倒闭后继续投身于风投与资本运作行业。有资料显示,其前CFO Kevin在Webvan失败后,利用互联网与移动通信泡沫破灭之机,通过债转股方式收购并整合了美国三家主要的移动基站运营公司,并成功包装上市,从中获利十几亿美元。Kevin曾表示对中国市场很有兴趣,打算到中国来发展风险投资业务。
　　
　　记者手记
　　快鱼为何败给慢鱼?
　　“快鱼吃慢鱼”是互联网泡沫兴起后业界流行的一句话,然而Webvan的经历却给这句话添加了失败的注解。
　　Webvan是一家杂货店,尽管Webvan一直不承认这个定位,但它在消费者的眼里就是杂货店,不过是一家在线杂货店。Webvan一直沉湎于自我设计的构想中,而没有尽快地了解消费者的想法。《从核心创新》的作者彼得•斯卡辛、斯基 罗恩•吉布森尖锐地指出,Webvan应该考虑到“尽可能快地了解消费者是否真的愿意为了享受送货上门而多付钱?他们愿意为这种新的渠道付出多大的代价?通过增加成本能否改善一项低利润的业务?为什么比Webvan提前5年进入的两个竞争对手还没有赚钱?单干和与现有的零售商合作,哪种方式更为有效?”
　　而Webvan似乎根本不关心这些接地气的问题。它从安达信咨询公司聘请了一位没有任何超市行业管理经验的人来做CEO,领导着一批同样没有超市管理经验的管理人员,而且给他们大量的股票,并承诺永久聘用他们。同时它还一掷千金,购进一批全新货车和大量昂贵的Sun高端服务器。
　　风险投资商认为,先发战略给Webvan带来巨大的优势,促使其快速扩大规模,并快速将市场扩张出去。可是消费者对Webvan的战略不感兴趣,只会体验到其产品质量和成本。忽略供应链库存规划及成本控制是Webvan当时的致命问题。
　　即使在今天,传统的超市仍是汇集产品和消费者的有效系统。这可以节约大量的成本,因此其生命力是顽强的。这里还没有提到其“体验经济”对消费者的吸引力。
　　Webvan原打算为在经济中占比重最大的消费品行业制定规则,把传统的超市、杂货连锁店吃掉。与其形成鲜明对比的是,同时期的英国第一大超市Tesco在互联网泡沫兴盛期,稳步建立了一个网店,而没有推倒重来。Tesco充分地利用其现有的百货商店和基础设施,虽然速度不快,但很稳,最终成功地建立起年营业额近20亿美元、利润超过1亿美元的在线杂货店。
　　其实,“快鱼吃慢鱼”远没有“大鱼吃小鱼”、“猛鱼吃弱鱼”那样贴近自然。