做销售7年转HR_看销售高手如何巧做HR

　　在职业生涯的早期，他多次尝试不同的工作，最终听从心的呼唤，转向了能直面客户的一线销售工作；善于与人沟通的特质让他在销售一线上取得了辉煌战绩，然而对业务的精通及对人性的了解，却将他引向另一条路——人力资源管理。他不负公司所托，用自己销售人员特有的思维和视角，激励着自己的团队，推动了公司人力资源的战略转型和变革，并在企业并购整合中彰显了HR的战略价值。他就是我们今天故事的主角——李捷，亚信联创集团副总裁兼战略人力资源部总经理。
　　临需受命：从销售到人力资源
　　毕业于天津大学系统工程和技术经济系的李捷，在大学毕业后的前两三年尝试了一些不同的岗位，在加入亚信之前，曾存国家经贸部中基集团、北大方正集团、宏暮集团担任过技术支持和售前工程师、商务经理、产品和渠道经理等岗位。经过几番对未来发展的思索，他感觉之前从事的多是不与公司客户直接接触的工作，而自己在与人交流、说服别人方面自我感觉很有潜力，所以决定寻找能发挥自身长处的机遇和挑战。
　　2002年1月，26岁的李捷经过了40多分钟的面试，本来未抱任何希望的他，却竟然幸运地加入当时已在业界非常知名的亚信公司从事销售工作，原因在于亚信副总裁非常看重他从事销售工作的潜力，并没介意他的销售经验不足。
　　最初他在亚信科技的OSS事业部、中国移动客户业务部陆续担任高级销售经理，销售总监、北方区副总经理以及北方区总经理等职位。他负责的北方区是亚信最大的区域，订单和收入也是最多的，一年的业绩能做到三四亿元人民币，管理着400多人的团队。他屡次荣获最佳销售、亚信英雄的荣誉，在担任中国移动客户业务部北方区总经理期间，在整体市场销售、客户沟通、运营管理和财务绩效、领导能力方而都表现得相当出色。他带领的团队多次赢得战略性市场和关键项目胜利，并荣获最佳销售团队称号。
　　2009年6月，身为亚信销售部门北方区总经理的李捷，被告知集团已经决定由他接手主管整个集团人力资源的工作。此时的亚信，已经是有着4000多名员工，年收入达2亿美元的纳斯达克上市公司，在国内电信IT系统市场占据前沿地位。
　　对于这个任命，李捷感到很意外，“我没想到会让我这个业务管理背景的人去管理公司人力资源工作，尤其是在集团正进行全方位变革的背景下。”李捷起初很犹豫，工作十多年来自己一直是在业务部门，虽然日常工作中也很重视对人员的管理，但而对HR这个需要极强专业性知识的部门，内心还是有些忐忑。“亚信联创的企业文化就是这样，既然组织需要你，就要顶上”，最终李捷还是以一个“外行”的身份在人力资源部上任了。
　　“我知道CEO选择我主管人力资源部的目的。”李捷表示，“虽然公司的人力资源构架比较顺畅，运行平稳，但在变革的背景下，人力资源部门缺乏进攻性和战略性，而销售部门的人因为懂得业务，能够去进一步推动人力资源部门的变革，从而推动全公司人力资源管理的变革。”
　　“外行领导内行”，顺利度过磨合期
　　上任伊始的双重困境
　　作为销售总经理的李捷上任之初便面临着双重压力：一方面是自己对HR专业近乎一无所知，更无相关经验，要想得到部门内行的认可和信任，就必须从头学起，提升自己的专业性。他后来到中欧商学院去读EMBA(2011年又去香港大学读了一个人力资源专业)，通过系统的学习及与一些专业的HRD交流，他对人力资源管理有了更多的认识。另一方面是公司HR部门的地位非常边缘，人力资源的工作一直停留在日常的事务性层面上，忽略了HR对业务的核心驱动力和战略价值，HR自身价值不高。这意味着李捷必须通过变革来改变现状，充分发挥HR应有的价值。
　　头脑风暴激发团队活力
　　在主管业务部门时，李捷就一直信奉“人、财、事”的原则，他发现决定业绩好坏的首要因素就在于人。为了让HR部门回到自身的价值上，发挥出更大作用，上任之初的李捷没有在具体工作上进行变革，而是首先开始对HR部门的现有人员进行激励，激发他们的活力和创造力，寻求自我价值提升和创新。
　　李捷在部门内进行了一次全体成员的头脑风暴活动——讨论HR部门在现有的基础上，还可以为企业和员工做些什么事情，或是为了让公司员工能够更有激情和活力，作为HR都能做些什么；平时没有想过的，有许多创造性的想法都可以提出来，建议一经被采纳将给予奖励。通过这次头脑风暴，大家提出了不少好想法，例如更换工牌，把集团的愿景、使命、价值观等元素印在上面；对集团的高级技术工程师进行评选，授予黑带大师，并将其工牌的带子换成黑色，使他们更具成就感。
　　李捷不断地与HR同事做深入沟通，使他们感受到从集团层面对HR业务的重视——集团从业务部门空降高管到人力资源部，不是企业不重视HR(认为人人都能做HR)，而恰恰相反，自己是从收入最多的部门被派过来，正是表明集团认为没有比HR更重要的事情了。
　　着力HR部门定位的战略转型
　　2010年，上任才半年，刚刚熟悉HR业务的李捷就被告知，在即将进行的亚信与联创合并的过程中，他将作为新成立的亚信联创集团负责人力资源及行政和品牌公关的副总裁，负责涉及到人力资源方面的整合工作。
　　“这是信任，也的的确确是巨大的压力。”刚刚度过了与属下“外行领导内行”磨合期的李捷，开始对HR部门和具体的内部业务进行调整，调整的难度和挑战之大无异于“边开飞机，边换发动机”。
　　HR自身变革：变换思路不换人
　　在亚信与联创并购整合的过程中，李捷一直在思考HR部门的转型与变革，在他看来，这意味着HR部门价值的转变和提升，尤其是在集团进行整合的大背景下，HR部门更有必要跟上企业的变革。从某种意义上讲，HR部门如果不做变革，几乎不可能完成企业的相关整合工作。而企业的整合给HR部门进行转型和变革也提供了绝佳的机会，毕竟在企业大环境发生变化的背景下，部门小环境的变革就变得相对容易。
　　在领导HR部门员工转型的过程中，李捷面临的首先是HR团队员工的能力瓶颈问题。这在业界，换人是最为简便的办法，而李捷却认为未必是最好的方式。“我认为在换人时要考虑几个问题：第一，如果换人，是否能够找到合适的人选?第二，如果没有人选，是去寻找还是自己培养?第三，招的人或培养的人是否与企业和岗位匹配?如果在没想清楚这些问题之前，换人完全是一把双刃剑，很可能带来的是负面的结果。”思考再三，李捷还是做出了不换人的决定，带领原有的员工从自身开始进行变革。