班组长主要工作 [如何带好班组长]
第一讲 莫让班组长为难
引言
【案例1】
一天深夜，原来做过《如何当好班组长》培训的杨总给我打电话：
“蒋老师，你的课讲得非常好，我也照着你讲的方法让班组长做了，效果也不错。只是他们现在又回到了原来的状态。现在我不知道该如何往下进行了？”
我说：“杨总，你的问题我明白了，电话里沟通不充分。过几天我出差路过你们公司，到时候我们当面沟通。”
我又说道：“听说你的孩子过两年就该高考了吧？你看身边谁家的孩子高考的学校最理想，你向他取取经。”
杨总说：“这好办。我们公司老刘家的孩子刚考上清华。我明天就去问他。”
过了几天，我到了杨总的公司。
杨总一见我就说：“我明白了。培养孩子要创造条件和环境，培养班组长同样要创造条件和环境，不是光搞一下培训就可以的！”
管理的三大要素：
本人，从“要我干”变成“我要干”。
如果班组长本人是一种消极被动的工作态度，领导推一步他走一步，领导不在就不干活了，这样的班组长是不胜任的。班组长要有非常明确的目标和信心，要有一种干出名堂的积极心态。
上司，创造条件为班组长进行辅导。
班组长天天需要使用管理知识，可是班组长接受的培训很少，很不系统。无论是班组长的上司还是车间主任、工段长、中层干部，都很难对班组长进行教练式的领导。 企业，“当好+带好”的环境。
企业要给班组长创造生产生活上都没有后顾之忧、愿意一心往前奔的条件和环境。
图1-1 企业为班组长提供的环境
其实这一系列的症结不在于班组长，也不在于车间主任，根本在于企业是否非常重视。对班组长进行培训的目的就是从原来的要求当好班组长，化解成一个带好班组长的课题，为他创造条件，为他提供成长的机会，让班组长在现场建功立业，从而当好班组长，如图1-1所示。“带”字，首先强调了班组长的上级的主动性和表率作用，还包含着“带”的内容和方法程序。但一家企业要成批地“带”好班组长，则要有一套系统的方法。
一、令班组长为难的管理角色
当班组长被问到：你们是干部吗？你们感到光荣吗？
很多人都是摇摇头说：“我们哪能算干部呢？我们就是个领着别人干活的，别人都要下班了，车间主任就把我留着，说‘你别走，还有点事要你干’。这些都是别人不干的活，最后给我们干。”
这样的情况下更谈不上光荣，当一个班长说出来了都不好意思，这是全国普遍面对的现实状况。从这个两个问题的回复结果来看，主要存在三个问题：
第一，班组长本人根本不认为自己是一个基层管理者，也就是他不认同自己的定位； 第二，从普通员工到上上下下的领导、同事也不认为他是一个芝麻官。
第三，企业没有把他们真正当干部来培养。也有企业很重视班组长的培训，但是缺乏一套科学的合理的方法。
1.根源在企业自身
正如一开始讲的那个故事一样，孩子培养不好，家长和学校要负责任。为什么同样的条件下，有的孩子成才了？这跟家长给孩子的引导教育不足，还有的孩子在学校里待着，却没得到应有的教育有关。现在对教育的批评声音很大，说一些学校从来就没有培养过像样的人才。中国最卓越的科学家钱学森过世前的两三年，温总理每年都去看望他。一次他就跟总理讲了一句话：“恢复高考30年了，改革开放30年了，我们的学校为什么培养不出杰出的人才呢？”
这句话刺痛了总理的心，才有了今天教育部的变动，有了教育部的反思。但是光教育部反思是不够的，中国的俗话讲得很好，“百年树人”、“百年大计”等。现在我们的社会确实没有再出现过李四光、钱学森、华罗庚这样一批顶得住的科学家，当然我们不深入探讨社会的问题，只是想从这个案例中说明培养人是需要环境的。
我反对一本书叫《谁动了我的奶酪》的观点，里面告诉员工自己去反省。企业最重要的责任是培育员工，所以我们特别需要花精力来培育自己的班组长。
班组长自身要解决三个问题
第一，素质问题。这里的素质不只是文化水平，而是管理的潜质。为什么企业很多人念念不忘的是当一个技术上的专家，而不愿意成长为一个企业的管理干部？这是作为基层干部的班组长很重要的一个心结。
第二，意愿问题。我们要看他是不是把这家企业当作自己立命的根本？是不是愿意跟企业一同成长？如果对企业毫无信心，又怎么有意愿去跟企业一同发展。
第三，能力问题。班组长要具备两大能力，一个是现场管理的能力，一个是管人的能力。
企业重视不够，措施落实得太少
市场上各种各样的培训课程，95%的课程都是面对老总、高管、总经理等高层管理者，再往下就是有一部分领导力的中层干部，而针对班组长学习的管理知识的培训课程却很少。
缺少整套完整的思路
要把一个员工从入厂那天开始就计划培养成一位优秀员工，培养成班组长、中层干部、总经理，一层一层地进步提升，需要一套思路。而目前企业缺乏的就是一套完整的思路，更没有一套可行的办法。本课程将探讨的思路不敢说很完备，至少可以提出一个框架供参考学习。
2.亦官亦民的班组长
很多人提到班组长就知道一个口头禅：兵头将尾。这说的是职位的顺序，通常企业的董事长会排在最前面，接下来是总经理、监事、董事„„车间主任，最后排到一个当官的只剩一个，那就是班长，所以叫“将的尾巴”。
在军队里面，队伍集合的时候喊的口号是：立正，向右看齐。排在第一个的肯定是班长，大家都要向班长看齐。如果班长这个榜样都不行，又该如何教育你的员工呢？所以与其抓10个员工，不如培养好一个班组长，这就是管理的“二八原则”。
首先班组长是官。他应该纳入干部的培养体系，每年制定培训计划。通常企业对总经理有要求，对车间主任有要求，对班长同样也要有要求。如果对班组长没有要求，这个企业是跑不起来的。
其次班组长也是民。他用80%的时间和普通员工在一起，企业甚至还对他有额外的要求，提出不仅8小时以内要管好，8小时以外还要延伸。中国是讲人情的国家，提倡要关心员工，这个关心的任务又落到班组长身上。所以他身上的民间大使色彩也很重。
班组长的特征:
优秀员工：以身作则当典范、技术过硬当师傅；
基层管理者：管理班组、管理现场。
3.用系统方法彻底解决问题
第一，要严格选拔。现实状况中很多班组长的职位都是随便给和收回的，领导高兴了就拍拍肩膀说：“小伙子，明天这个班就归你管了。”领导不高兴了就说：“你犯了一个错误，连这个设备都管不好，撤。”但这是不对的，一旦员工当了班组长，他就是干部，要签无固定期限合同，让他跟着企业长期地长跑。
第二，班组长晋升培训，合格者持证上岗。一旦选定了班组长的苗子，他就要进入晋升培训阶段，可是现实中的很多企业都缺少了这个环节。一个人昨天还是一个普通员工，明天在晨会上一宣布，他就当班组长了。这种处理方式过于简单了，应该给他一个全面的晋升培训，要培训企业的传统文化、规章制度，特别是跟现场相关联的制度，还有管理人的技巧、全方面的现场管理等，培训完了之后还要有考试考核，达到合格之后才可以，要持证上岗。
第三，随时给予班组长辅导。一个班组长要成长，即便有了愿望，企业给他很好的待遇，但要真正变为一个能够胜任合格的班组长，还要靠他的顶头上司，也就是企业里面的中层干部、工段长、车间主任，这些人要具备辅导班组长的能力。
第四，建立系统的培训，让班组长跟着企业奔跑。企业既然要发展，培训的根子要扎在基层，要让班组长跟得上企业的奔跑。比如企业的质量管理由最粗放的经验管理过渡到ISO9000，搞六西格码、搞QAC活动，企业在不断地提升自己，在进步。同样，班组长要慢慢地去学习，所以用战略管理的办法就是一个企业每年要定出自己的战略主题，根据战略主题分解各个层次的培训，其中就包含了班组长的培训。
第五，让班组长在一线充分发挥作用，共赢成长！最终的目的就是让班组长胜任以后，班组要有业绩，班组的管理和全员的水平要提升，要实现和班组长共赢的成长。
第六，一切制度都要落实。班组长根本不感到自己光荣，也不认为自己是干部，因为企业没有从薪酬体系上区别开来。我们要把班组长的薪酬体系拿出来，不在员工序列，而在干部系列。从薪酬上解决问题也就是在生活上要关心班组长。
二、把班组长当企业骨干长期培养
大家都知道下了大雪以后，树上的枝枝杈杈都没了，可是树主要的干和主要的枝节还在，这就是骨干。经历寒冬的这支队伍还在，这是企业的骨干。如果企业要裁员，要把班组长保留下来。
1.如何把班组长当企业骨干长期培养
严把选拔关（明确胜任条件）
胜任力模型是一个很好的工具，要比原来的岗位说明书更加人性化，更加符合人的发展。所以我们对班组长要提出要求。心态的调整不是靠培训老师讲课进行的，而是靠车间主任去
做的。跟他谈企业的发展、个人的前途，把这两个往一个方向理顺了，就是把员工心态调好了。
晋升培训与系统培训（塑造管理者）
把班组长培训成一直能够跟着企业奔跑的基层管理者，所有的班组长就要经过培训，持证上岗。持证上岗后一年再看哪些人适用，不合适的人下来，换上合格的其他人上去。有了竞争培训和长期发展，不断地按照企业新的要求对他进行系统的培训。留下的人全部签无固定期限合同，相信他一定感到自己是骨干，感到自己是光荣的。
从培训到培育的文化塑造
如果连班组长都不相信企业文化，员工肯定也都不会相信企业文化。即便大家对口号倒背如流，也不会在工作中去实践。
一个企业与另一个企业是完全不同的，不只外表不同，内在生产和作风也是不同的。服务企业是这样，产品的企业也是如此。这是一种文化的塑造，所以企业塑造文化一定要抓住基层干部。
长期使用，共赢成长
班组长有一个性质：都是基层干部，都在一线。如果合格的班组长当了10年、20年怎么办？一个小伙子从二三十岁开始做班组长，20年之后就四五十岁。也许这时候他要离开生产一线，这时我们提出要善待他们，要让他们在其他方面发挥所长。
2.铁打的营盘流水的兵
这是一个很残酷的现实，上世纪80年代的日本曾经把它的产品推向全世界的市场，把它的管理经验推向世界。日本企业有三大法宝，其中的一个法宝就是终生雇佣制。当时美国人看到日本的这个办法真好，员工没有二心，进了企业一辈子都管下来了。加上日本的员工和社会公民的素质很高，非常听话，一支队伍带过来，美国人觉得根本没办法斗过日本。
某种程度上说，终身雇佣制创造了日本80年代的辉煌。但现在世界不是变，是变得太快，任何一家企业已经难以再延用这个工具了。金融风暴来了，产品要压缩，员工要压缩。世界顶级的企业都遇到这样的危机，何况一般的企业。所以日本的终身雇佣制逐渐消失了。
【案例2】
今天的联想已经是中国企业的一面旗帜，当柳传志第一次交班，那时候还没有跨到美国去生产。他把国内的工作交给杨元庆，没想到还没过半年，杨元庆就大量地裁员，柳传志含着泪目睹了这一切。但是同时他也反思了自己，柳传志面对杨元庆辞退员工想通了什么？他明白了企业不是员工的家园，企业是员工的职业平台。那时候大家在帖子上写“联想不是我们的家园”，可是柳传志上任的时候告诉大家“联想是大家的家园”。
这个例子说明在中国这么强大的企业都不可能把员工终身雇佣制采用下去，一般的企业更难做到了。在大家都做不到的情况下应该怎么办？柳传志的解释非常正确，企业是员工职业化的平台，企业要淘汰员工，要吸收新鲜的血液和力量，这是企业要做的。当然企业会有一套完善的制度，善待离开企业的员工，并且中国的《劳动合同法》已经从法律上赋予了企业这种权利。
企业要做的就是让员工变成是职业化的队伍。比如一个农村的孩子进入了企业，交给他电工的工作，企业应该将他培训成一位职业化的电工，他依靠电工的职业能够谋生一辈子。
世界一流企业经常说“我不可能给你提供终身的职业，但是我可以给你提供终身就业的能力。”
中国未来的发展方向一定是专业化，公司不可能拿钱什么都做，也不可能什么都能做好，这种情况下企业自己的队伍要不断按专业化的要求去发展。最终形成的局面就是铁打的营盘流水的兵。
第二讲 班组管理与班组长培养（上）
一、班组长是核心员工
员工在流动，企业要想构建营盘，首先要固化核心的骨干队伍，这就包括了班组长。 中国人民解放军不仅保留了建制编制，而且还保留了作风，这是最难的。今天“雷锋班”的班长没有见过雷锋本人，但是雷锋班依然保留了雷锋的作风。大庆“铁人”王进喜所在的1205钻井队现在在国外打出的依然是世界最好的井。
人力资源管理中认为核心员工中要有几大系列来稳定这支部队，首先管理系列，第二是技术系列，第三是技能系列。班组长就要纳入第一个管理系列留下来。
班组长作为基层管理者是企业的核心员工，企业要通过签无固定期限的合同让他在生活上打消后顾之忧，同时在薪资待遇上有别于员工。
二、企业要关爱班组长
企业要关爱班组长，总结为“三个关”：
(1) 管理上要关注——承上启下。管理上不关注这个群体，生产的质量、成本都很难做好；
(2) 生活上要关心——让他们无后顾之忧。不仅是待遇方面，还要在方方面面关心他们，解决生活困难；
(3) 事业上要关怀——与企业一同发展。时间是一个常量，会随着时间的积累，他会爱企业，会了解企业，所以一定要从事业上关怀他们，让他们能够成长。
三、从培训到培育
一个人的知识、技能、意愿可以用下面图2-1的冰山模型表示。你可以通过测量了解的办法，马上感觉得到他的知识、技能，但是意愿方面的东西却很难发现，这些都不是培训老师能做的，而是企业文化才能做的。
图2-1 个人的冰山模型
而且调教班组长的人就是他的顶头上司，所以一个管理的金字塔构架同时是一个培育人的构架。
四、培育班组长的系统工程
培育班组长是一项系统工程，首先解决班组长本人的问题。选人的时候要看他有没有当管理者的潜质，有没有一定的文化基础，是否具备与人打交道的能力，有没有成长的意愿。
其次，要为班组长成才创造条件，现在的企业给班组长创造的条件太少，管理者都在外面培训学习，不断地接受新的知识和技能，但是班组长的培训机会却很少。
再次，总经理要给班组长讲企业文化，讲企业的发展历程，最终要通过制度体系的建立，建立一个完整的班组长培育体系，使之环环相扣，形成长效机制。我们无法从大学中招到一名合格的班组长，再塑造人的工程就落到企业家的肩膀上。
最后，把班组长的培训和使用融为一体，这样才能使他学以致用。
五、制度的保障作用
作为管理者，班组长没有财权，主要靠榜样的力量来带领员工前进。作风就是班组长做
什么事都细，新员工看班长都这么细，自己也不能粗了。不怕苦就是到了下班时间，发现
6S还没做，班组长一定要做好了才下班。就这样通过榜样来感化员工。
但作为企业，要为班组进行管理创造条件，为整个班组管理水平的提升创造条件。尤其在制度层面为班组长进行班组管理提供指引和保障。比如我们希望班组长关心人，他要去看望自己生病的员工，企业就要有让他能够报销探视费用的制度。
六、要让班组长发挥作用
要让班组长发挥作用，首先班组长本人要合格，能胜任技术管理者岗位；整个班组的业绩要不断地提升。
那么如何让班组长发挥带头作用呢？
1.作现场管理的指挥官
以一个最典型的场景夜班为例，各级干部都下班了，谁在指挥、处置现场的问题？当然是班组长在管理现场。
管好十个员工不如管好一个班组长，因为优秀的班组长是企业的财富。
【案例1】
二十年如一日的空调班
有一家好的企业20年前有一个空调班，在20年前虽然没有搞6S管理，但那时他们的车间就十分得干干净净。跟这家企业同期进口的设备，别人的厂家都已经不能使用了，他们依然在用。这就是班组带来的效益。
2. 夯实班组管理的基础
企业文化能够体现在班组作风上面，现场管理是企业管理的基础。企业的安全、企业的成本、企业的效率、企业的质量，所有的这些要求最后都落实到“班”这根针上。所以我们要抓好班组，尤其要培养好班组长，只有把班组长培养好了，企业的基层管理才做扎实了。
3. 成为员工的标杆
班组长就是员工队伍的标杆，企业文化说得再好，员工还是看站在旁边的班组长怎么干。一个班要有好的作风，这些作风靠日积月累形成的。
七、从现场管理到班组管理
中国最基层的员工和干部最能够反映中国的现状，但是了解他们也有难度。日本有一种
管理叫小团体生产现场，在日本最多的培训课程是一线主管课程，就是为了有很好的职业化员工。
中国改革开放30年不断地把农民工培养成城市市民，企业把农家子弟培养成产业工人，最后实现产业报国的理想。
【案例2】
一位化工企业老总的担忧
有一位化工企业的老总跟我推心置腹地说了一些话，他说：“我这个企业不管怎么不发展，谁都不是我的对手，我的根基在这里，我有我的客户、我的产品、我的信誉。但是能够让企业一夜就消失的就是我的生产现场，我是一家化工企业，如果产生一把大火、一个危险品的爆炸都能够使我的企业荡然无存，大家的饭碗就没了。不是竞争对手把我们送到了死亡的边缘，而是我们自己。”
他继续说：“我在国外谈判是睡不着觉的，国外要引资、要合作、要发展我都有机会，可是我自己深深地害怕现场出现问题，我回到公司要处理的第一件事就是检查班组长上夜班的时候是不是找一个地方睡觉去了。”
他说的是中国目前大多企业的现状，比竞争更可怕的是现场的重大事故！现实残酷的竞争不能把我们打倒，可内部的失误却可能让我们毁于一旦！所以企业要做班组长的培养，培养他们的责任心，告诉他们白天要安排好生活和休息，夜班的时候对他们的伙食要特别地关照，将现场拜托给他，他不仅要做生产，更要保证所有设备的正常运行和安全。
全世界做的最好的现场管理是日本的企业，日本的企业跟中国是一个思路——重视人。丰田生产的最重要的观念就是人能够减除浪费，减掉浪费的那一块就是企业的利润。全世界造汽车的环境是一样的，资源是相同的。所以丰田跟其他竞争对手比浪费的减少。所以丰田早就夸下海口要成世界第一的汽车厂，这只是时间问题。
生产现场决定：质量Q、成本C、交货期D、安全S、生产率P、士气M等。
美国人的管理经验就是尽量少用人，用自动化设备。它认为人是问题的生产源泉，比如罢工、爆炸都是人搞出来的。而丰田跟美国刚好相反，它认为专业化设备都是昂贵的设备，日本的精益生产有个条件就是用通用便宜的简单设备。
这个无所谓对错之分，只是两种文化的假设不同。中国也是重视人的，企业没有那么多钱买昂贵的设备，但是我们有很多人，人是一种创造财富的资源。
【案例3】
海尔曼斯的亲身经历
海尔曼斯是南京一家制造羊毛衫的企业，我太太很喜欢这个牌子，产品在北京销售得也不错。我们过春节回老家，有一次坐公交车，她想在当地买一件这个牌子的衣服送给朋友，但是我们不知道在这个地方哪里有卖的，于是我拿着衣服标牌上面的电话给南京总部打电话，南京总部当时只有一个接线员在值班。
我说：“你们的羊毛衫很好，我现在外地又看到了，可是我不知道销售的地方在哪？”
接线员把电话打给了负责营销的负责人，负责人就打给我的电话，问：“先生，你在哪个城市？” 我告诉他之后，他说：“半小时之后我们当地的经销总代理会告诉你地方。”
果然又隔了十几分钟当地负责经销的总代理经理给我打电话：“你这么喜欢我们的羊毛衫，我真是很高兴。你现在住在哪里？”
我说：“我住在城市的东部。”
“那我告诉你最近的几个地方，我们有分店，电话地址都告诉您，如果你有任何问题可以再告诉我。” 得到这些服务之后我对这个牌子的感觉很好，可是等我们到了销售门店之后就失望了，销售员正嗑着瓜子，服务也不礼貌，现场一片混乱。一套好的营销系统被销售现场埋没了，在这种环境下我跟太太连买衣服的一点心情都没有了。
生产现场、拿出的产品、服务决定了企业最后的细节，制造业现场很重要，服务业现场同样很重要。不管企业高层多么有战略眼光，现场决定了顾客价值的创造和传递！所以现场管理非常重要！
企业可以把业务铺到全国，但是培训没有跟得上，到了外地现场就失控了。美国的麦当劳、肯德基能在中国立足，是因为它们有一套系统的文件制度来培训现场员工。
1. 现场管理
现场管理涉及到各种资源的合理使用和安全，班组管理是企业管理的窗口，现场管理的好坏直接反映企业管理水平。
现场管理主要包括：安全生产、生产进度、生产工艺、产品质量、设备管理等。
2. 班组管理
现场管理的背后是班组管理在起支撑作用。
班组人员管理包括：出勤及劳务管理、员工技能提升、调动员工工作积极性、教育员工遵章守纪等内容。班组长首先要树立一个标杆，肩负的任务是非常繁重的。
要想把班组长培养好，要从选拔开始，不断地培训他们，关心他们的生活，关注他们的成长，关注他们的管理，关怀他们，让他们和企业一同成长。
第三讲 班组管理与班组长培养（下）
八、从班组管理到班组建设
国资委管辖的大型央企非常重视班组管理的作用，从企业经营的战略高度提出班组建设的课题。企业家要考虑如何推动班组建设，让所有的员工包括班组长都能够跟上企业的发展。
完善班组运行环境的一切基础性工作，并从企业管理模式、企业管理制度、企业管理重心等诸多方面向企业一线倾斜。通过企业文化塑造灵魂，通过班组管理实现企业使命。
1.中国特色的管理命题
中国传统重视基层、重视一线、重视人的作用。最具有中国特色的企业当属中国的石油行业和中国的航天行业。中国的石油企业员工即便是在国外都有很浓重的使命感。以“铁人”王进喜为代表的一代人为了解决中国能源问题，创办了大庆油田的企业。当时中国960万平方公里只有很少的几个小油田。这一批人带着两本书去的，分别是毛泽东的《实践论》和《矛盾论》。他们都肩负了一个使命，就是要满足和保证中国的能源安全。在条件极为艰苦的环境下创造条件也要打出中国自己的石油。
还有中国的航天事业也是如此，“神5”、“神6”已经进入了太空，宇航员都能够出舱了，中国人看到之后都极其地自豪和高兴。但是在中国，这个产业的诞生完全依靠的是自力更生的精神层面。
回顾中国这些立得住的企业，可发现它们是有魂魄的，在物质条件不能跟西方竞争的情况下，通过人的因素，发挥人的积极性来达到目的。这些都是中国的管理特色，有很浓重的中国情结。
现在国资委管辖的央企，有的成立了“班组建设推进委员会”，提出了“班组建设就是央企的核心竞争力”。国资委如此重视班组建设，是因为我们做的是产业，不像美国的华尔街靠资本运作就能增长财富。我们有很多的产业工人，有很多的一线员工。
但是多数民营企业还谈不上班组建设。现场管理不到位，班组长不起作用，所以我们试着帮助建立一套培养“胜任班组长”的培育体系。
2.班组管理与班组建设
班组建设就是营造一个人人关心班组管理的大环境，加强班组长的优势。现在环境也在变，员工的流动性更大，企业要面对这个现实，强调配好、选好、用好班组长。
班组管理相对强调班组长的作用，而班组建设强调各级的作用，强调全员参与，各级部门共同推动班组长的培养和班组建设。
九、聚焦于培养班组长
国资委主任李荣融说过：“班组建设与管理的关键是要提高班组长的素质。”想管好生产的现场，商业的门店，我们一定要培养一批合格、胜任的班组长。
培养胜任的班组长，首先班组长自己要努力，通过自学、培训得到成长。十几年来我们不断争论的问题就是人到底应该培养还是招聘？有人说美国的职业经理人都是流动的，但是
仔细地分析一下，对于中国大多数企业来说，不是有没有钱的问题，而是在短短30年改革开放的市场环境下，很难找到职业化的经理和职业化的员工。我们面对的员工有两大类：农民工和大学生。
所以，不论国企还是民企，不管你搞不搞班组建设，但班组长的培养都必须要做。要抓现场管理就必须抓班组管理，要班组管理有成效，企业要花大气力聚集于培养班组长。
1.培养班组长的两大管理技能
在培养班组长的过程当中，不论是晋升培训，还是系统的能力培养，主要包括两个方面的内容：人员管理技能和现场管理技能。
一名优秀员工可以不和人打交道，只需要跟事打交道，但是班组长必须掌握人际关系的管理技能。班组长还要管现场，企业各有特点，要从方方面面去帮助他提升。可能请设备管理专家给他们讲专业课，请安全委员会的人专门讲安全课程，针对这些技能进行分类，就形成了一个培训系列。
选择一个人当班组长，首先要考察他当前的表现，同时要看他长期的发展，是否具有管理者的潜质。当然考察是多方面的，其中德的考量最难的。主要是通过责任心来考量，然后经过考试、晋升培训环节，让他明白现在的使命和角色，当培训合格之后他就可以当班组长了。一年任期期满之后再对他进行重新考核，评估是否能够继续担当班组长的角色。任职期的考核需要有部下、组员、顶头上司、前后工序等人对班组长的评价，之所以要这么重视，就是要把班组长当作长期骨干带着走。班组长是企业各类人才的后备库，应该给予他们升迁的发展机会，为企业培养大量的后备人才。
2.中层干部要帮助班组长成长
车间主任要随时、具体地辅导班组长；
帮助班组长调整心态，突破人员管理的瓶颈；
企业要收集实际工作中的案例；
中层干部之间相互交流培养班组长的经验；
鼓励优秀中层干部在企业内部开课。
3.班组长要成为班组的灵魂
社会公民通过入职培训转变为企业员工，联想给新员工的入职培训起了一个中国特色的名字——入模子培训，不管你在外面是什么样，只要来联想工作，就是联想的人，要成为联想的这种模子。
接着通过班组长晋升培训，让员工转变为初级管理者。晋升培训之后，班组长还要继续接受系统培训，分“人员管理技能”与“现场管理技能”两大部分。而且要在每年度跟随企
业战略主题实施的相应培训。对已经培训过的课程要温故而知新，继续提升班组长在这方面的技能。
有时候他会遇到一些问题，比如两个人同时进厂，其中一个人被提升为班组长，但是另外一个人会不服气。解决这些问题的办法当然要靠班组长通过自己的言行去感化别人，同时车间主任要做员工的思想工作，既然班组长是大家推选的，就要维护他的威信，服从他的领导。我们的目的就是要把班组长培养成一个班组的灵魂。
4.硬功夫要体现在整体业绩上
班组长能力的大小主要看整个班组的整体业绩，并以此考核班组长的综合能力，所以班组长要具有综合能力才能完成业绩。
另外一个考察班组长能力的办法就是让班组长带领全体员工，参加争当先进班组的活动。特别是在班组性质雷同的企业里，比如在织布车间有三个班组，甲乙丙三班倒。让三班开展竞赛，按班组的指标去考核，进行竞赛评比。这样不仅使班组长有动力，而且能够带动全体员工的积极性。当了先进班组不是光班组长光荣，而是所有班组成员的荣耀。
可以搞年度、综合评比，也可以单项评比，比如评比安全、“6S”现场等，以引调动全员的积极性。
有了评比之后，一定要给予各种奖励和宣传，企业在做企业文化宣传的时候，应该将倾斜的力度放到一线，多表彰一线的好人好事，一线好的管理方法，甚至应该让好的班组长给其他班组长做演讲，进行经验介绍与交流。
第四讲 让班组长认同企业文化（上）
一、企业文化的三大作用
企业文化只管两方面，首先是管思想，形成企业自己的价值理念体系，然后通过思想管行为。企业文化应该是企业战略制定的依据、企业经营的依据和内部管理的依据。比如美国企业把股东利益放在首位，而中国却不一样。中国一家企业的老总经营多年，总结出了企业的利益顺序是：客户、员工、政府、专家、银行、股东。
客户是上帝，是衣食父母，没有了客户，企业生存的前提就没有了。这家企业所在的地方偏僻，产品单一，因此老板认为必须把员工经营好，企业才能够常年经营下去。排在第三位的是当地政府，如果老板不把企业的发展纳入当地的产业政策里面是没法发展的。正是因为纳入了当地的产业政策，企业可以在很多要素上得到当地的支持，比如获得土地、厂房、设备等。第四位的是专家，由于企业地处偏僻，规模比较小，干部也不具备培训的能力。所以只有请全国的专家到这里来给员工做培训。通过用外脑的方法弥补企业人力资源的不足。
排在第五位的是银行，企业必须按时还银行的借款，并持续进行贷款。最后一个关系就是股东，只有前面五个方面的利益都有了，企业能够持续发展，股东才能有越来越多的收益。
企业文化的第二个作用就是管行为，通过制度、流程管理员工行为。比如进入一家饭店，客人体验的首先是一种服务，服务的好坏与管理的要求是否到位有直接的联系。
1. 产生凝聚力
有的企业会出现一种情况，给员工的钱比旁边的企业多一百、两百块钱，但是人家愿意到钱少一点的企业去工作。其实道理很简单，新员工可能会看重企业给的待遇，但是当他跟企业最终利益有了长期关系的时候，就不仅仅是靠待遇能留得住人的。凝心方能聚力，企业文化能够让员工了解企业的社会意义，让员工明白企业及自己的未来。
企业也会遇到风风雨雨、经济萧条的不景气，可能会减薪，即使在这种情况下员工也要留下来与企业共度难关，就是因为他把企业当做了自己的职业平台。
企业应该给班组长做职业生涯规划，让他明白每年或者每个阶段能够达到的水平，即便是上代已经退下来的老班组长，仍然可以在企业做一个熟练的技能工，或者做其他方面的管理者。有了这种向心力，他就会踏踏实实地在企业里工作，这就是企业文化带来的作用。
2.产生原动力
上下同欲，无往不胜。当员工真正理解了企业使命的意义，就会焕发出无穷的智慧和力量，会为了未来美好的愿景去奋斗、去拼搏。
企业的活力只能来自员工，来自员工的积极性。只有员工发自内心的积极性被激发出来，企业才有动力。这个动力才是企业前进的原动力，而不是外在的、物质的动力。
3.形成行为的内在约束
外在约束靠法律，内在约束靠文化。统一员工的价值观，规范员工的行为，正是企业文化的落脚点。企业的内部约束是依靠企业的《员工行为准则》、《操作规范》、《作业指导书》等一系列企业内部管理制度来实现的。
人在企业当中要约束自己，比如考勤的约束，每个人都会有心情不好的时候，身体不舒服的时候，但是你都要按照约定的时间去上班。当外面刮风下雨、交通堵塞的时候，你也要提前去上班。员工不能拿回扣，不能欺骗客户，这些约束都来源于企业文化的作用。
【案例1】
海尔的品牌是由千千万万外派的服务人员的口碑树立起来的。他们规范的服务行为赢得了客户，赢得了市场。海尔周到的24小时售前和售后服务让客户十分放心，而它的员工队伍大多是教育程度不太高的农村孩子，却具备了良好的职业化的素养，这些都是海尔的一套管理规定明确下来的。
海尔对在全国各地做服务的农民工的管理最让人佩服，通常人们都认为这些人是最没有归属感、最不好管的一个群体，可正是他们最早穿着海尔的统一工装在北京走街串巷，树立了海尔的品牌。
二、企业文化的组成
不管一个企业的文化多么复杂，归根到底也能够划分为三层结构，如图4-1所示。最外面一层是企业形象，主要通过口号、logo、建筑、广告等外部视觉带来的文化层面。
企业文化的第二层是企业制度。第三层也是最核心的企业文化就是最不容易看明白的，这部分是企业的理念体系，企业的理念体系要解决为什么要建这家企业、如何经营这家企业的问题。
图4-1 企业文化结构图
过去认为企业就是一个经济组织，以赚钱为目的。但是在上世纪80年代，美国面对日本的疯狂竞争，麦肯锡咨询公司开始研究日本的企业，提出了日本成功的模式，它认为日本有三大优点：终身雇佣制、年功系列工资、内部工会。但是美国企业不具备这三点，如果按照日本企业的优点为标准，美国企业就存活不下去了。在研究中他们把日本的优秀企业和美国的优秀企业放在一起比较，寻找它们之间的共性，最后得出的结论是其中有七个要素：组织结构、战略、员工、技能、风格、制度、共同的价值观。其中最重要的就是核心理念，即共享的价值观，其他六个因素都被核心理念左右。
自从美国有了“7S”模型以后，才开始认真地研究企业文化。日本的松下幸之助先生在上世纪30年代成立公司的时候就提出了一系列经营理念，认为企业文化本身是有作用的。
1. 企业形象与员工行为
企业对外展示的形象是企业文化的象征，但我认为企业形象的根本在于员工行为，员工行为最真实地反映了企业文化的效果。
员工行为给企业声誉作出了注解，赢得了客户、市场，为企业赢得了声望。因此优秀的员工是企业的无价之宝，打造员工队伍是企业文化的落脚点。
2. 企业制度
企业文化是企业长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业自身特质的企业经营哲学，即以价值观和思维方式为核心所生成的企业行为规范、道德准则、风俗习惯和企业传统的有机整体。
举一个小的例子，公司的总裁中午在哪里吃饭？各企业都不一样。有的企业是要求所有的干部跟员工必须用一个食堂，而民营企业往往是干部用小食堂，普通员工在大食堂。这样做各有道理，总经理跟大家一起吃饭，能够听到员工的心声。单独开小灶的可以最充分地利用中午的时间让中层干部和高层干部一起沟通。这就是不同的企业文化的体现。
【案例2】
招商银行用行为规范规定营业员必须双手接卡
招商银行规定营业员接卡必须双手接送，因为中国人很讲究面子，如此尊重客户之后，会赢得他的好感。即使因为业务繁忙让他排队等了半天，也不会有什么怨言。
招商银行的员工也都很年轻，像自己家里的孩子一样不一定好管，但是在工作岗位上必须按照企业规定的具体流程去做。
我们现场的班前班后会也能够反映一个企业的文化水平。很多企业领导很重视班前班后会，制订了相关的流程，还会不定期抽查。但是很多班组长不会开会，开班前班后会就是宣传企业文化的好机会。
班前班后会起到了了断的作用，要让大家从班前会之前的状态进入到工作状态，好好地布置一下今天的工作。班后会上要对今天的工作进行点评，及时处理问题，表扬当天的好人好事。
这一系列制度是否能够发挥作用就要看企业文化的功力了。
3.企业文化的核心理念体系
企业文化最重要的是核心价值观，它最重要的作用是判断是非的标准，是判别事物重要的尺度。
第五讲 让班组长认同企业文化（下）
为什么美国的企业把股东放在第一，而中国的企业把它放在第六？这就是价值观的不同。东方的企业比西方的企业更加重视员工，因为人是万物之灵，管理好，他一定创造价值；管理不好，他一定惹祸。
另外，企业使命解释了本企业的社会角色、永远的社会责任。
【案例1】
前些年还没有出现数码相机的时候，人们都用彩色胶卷照相，那时风靡全中国的一家店叫富士彩扩店，它的产品定位很清楚，是化工产品行业，用感光材料做胶片和感应纸。在全国开店，把竞争对手柯达远远地甩在后面。
但是它没想到社会的变化如此之快，如果人们不再使用胶卷照相了怎么办？曾经被它一手打败的柯达店后来站起来了，柯达店发现人们不再需要彩卷照相，人们需要的是将美好瞬间的永远地保留，所以我要给人们提供美好的回忆。于是柯达做了一种扩印机，用数码相机拍的照片也可以洗出来。
这两家企业竞争高度对比一下，一个企业的定位是产品，一个企业的定位是在客户价值上面。使命的不同决定了企业的发展前途。
企业愿景是企业全体员工为之奋斗的未来蓝图，因此企业蓝图是要有感召力的。
【案例2】
当年河南有一个地方叫林县，现在叫林州。这个地方极度干旱，当地人一辈子就洗三次澡，第一次是降生的时候，第二次是人生的重要时刻结婚的时候，第三次是要离开人世的时候。于是在县长的带领下到山西漳河去引水，修了一条红旗渠，就是为了让当地的人们从此有水喝。在1962年是中国最困难的年份，上级政府无法提供更多的帮助，这条一千多公里的渠70%都是靠人工造出来的，现在看来这真是一种奇迹。
人们为什么有如此大的动力？当时渠通了之后，县里省里要开表彰会，就问一位姓杨的排险英雄：“老杨，排险很危险，有了功劳，你现在有什么想法吗？”
这位优秀劳模说了一句最朴实的话：“吃一顿全是白馒头的饭吧。”
在当时极其艰苦的条件下，人们焕发出的干劲无比强大，这就是愿景的作用。
现在很多企业的愿景其实是企业家自己的愿景，企业要做百年老店、要进500强、要在行业里当老大，员工没把这当回事，总经理也没当回事。这就要董事长反思了。关键是他不知道拿日常的工作化解愿景，得到大家的理解。
三、班组长在企业文化建设中的作用
班组长在企业文化建设中的作用主要是弘扬企业文化，理解企业的核心价值观、使命、愿景，规范员工日常行为；另一方面是身体力行地践行企业使命，在现场起模范带头作用，做员工的榜样，帮助员工按企业的要求去工作。
新人来到公司之后，换上工装，走进宽敞的培训教室。这时候人力资源经理该给大家讲课了，他讲的内容与企业对外宣传的内容是一样的，所以没有太大作用。当他看到大家中午吃的是什么，工资高不高之后自己会有一个解释。在宣传里面说我们是一家非常伟大的公司，肩负着人类的健康，可是他发现班组长留着长长的头发，脏乱无章地就来上班了。这怎么能解释肩负着人类的健康的使命呢？
【案例3】
北京有一家快递公司，使命就是要给大家创造价值。这是一位西安的小姑娘创办的，叫小丑快递。所有快递的服务员都戴一个小丑帽，还可以表演。有的客人突然跟女朋友吵架了，希望给她买个纱巾道歉。于是让这家快递公司去送。一般的快递公司负责将货送到目的地就行了，但是这家快递公司的服务员会说：“这是张先生给您送的一个特快专递，张先生还特意说要向您道歉，他委托我表演一个节目。”女朋友看到这么有创意的道歉之后就不生气了。
企业的文化需要靠班组长的理解与传达，同时做员工的榜样。
1.班组长是员工行为的样板
身教重于言教，员工就看你班组长如何做，光学习书本《细节决定成败》没有用，只有班组长做事很有条理，员工就会学着做事仔细。班组长要帮助员工养成良好的习惯。注意对新员工的培养，从入职第一天抓起，就要耐心解释，严格要求。
2.员工素质靠培养
优秀员工的素质是长期培养的结果，从社会公民到优秀员工是企业环境熏陶的结果。企业制度和流程要对员工行为作出了基本要求。
比如招商银行就明确规定双手接卡，规范服务的标准语言：“您还需要其它的服务吗？”“请您对我的服务进行评价。”
3.用“6S”塑造员工行为
“6S”的根本目的是提高员工的素质，首先要理解“6S”的意义，严格按要求去做。常年坚持就会习惯成自然。公司还要制定“6S”手册，告诉每个人应该如何做，通过检查、评比保持常态。最后就是要奖惩分明，正负激励推动前进。
四、企业文化与班组作风
有些企业要建立各个班组的企业文化，这种说法从管理学上是被否定的。一个企业的文化是由上制定和建设并成为一个整体的，所以企业内的文化是相同的，不同的是各个班组的作风。
作风体现在各个方面，比如作风严细、认真、细致，以一个做服务的电话接线员为例，考核他的业绩就是出差错的次数。有一个《金话筒》栏目给过世的主持人罗京颁奖，理由是他从“北广”毕业以后一直做新闻联播，26年无差错。这都是要靠严细的工作作风才能实现的。
第二种作风是果决、快速，营销人员尤其需要这样的作风。还有一种好的作风是团结、和谐，大家互相理解、互助。企业当中的员工互相都不能理解，各自站在自己的立场，就谈不上和谐。
好作风靠传承，要靠班组长的言传身教，并且要用制度、流程固化成果。好的经验是完全可以固化的，比如接客服的电话就可以规定服务员开始一定要说：“先生，您说的是对的。”总是以这句话开头，设身处地的为客户着想，才是高标准的服务。
1.班组是企业文化的桥头堡
多数员工在班组工作，衡量企业文化建设的效果就看员工的精神面貌。因为基层管理的实际丰富了企业文化的内涵。有了“铁人”王进喜，才能够向外解释大庆精神。
现在很多企业在IPO的时候都会路演，但是千千万万的普通老百姓是通过企业的产品和员工服务、员工行为看到企业文化的。一家好的企业在当地能够带来的效果是人们都很羡慕这个企业里面的员工，而员工自己也因为是企业的一员感到荣耀。这就是通过员工来弘扬企业的文化。
2.理念故事化，故事理念化
这也是企业内部进行班组长培训或普通员工培训当中需要讲的道理。现在企业的理念往往是到了哲学高度，员工却不理解。所以我们要把企业的核心理念，用员工明白的本企业的生动故事教育大家。
【案例4】
《关爱——司机与受伤员工的真实故事》
到了上夜班的时候，领导都回家了，汽车班里有一个司机在值班。这时候一个外地农民工在夜班工作的时候不小心伤了手，班长马上给值班的司机打电话，请车到前面车间送工友去医院。司机开车将人送到医院之后，想不能把一个外地人放在医院不管了，因为是夜班，这位受伤的员工连钱都没带，于是他在医院跑上跑下处理急诊的事情。第二天这个司机下班之后还是放不下在医院的员工，于是想去医院看望一下。
去了之后他对受伤的同事说：“这是我手机号，这几天有什么不方便的事，或者想买什么东西，想吃什么，就跟我说。我家也很近，咱们在一个企业都是兄弟嘛。”
过两天司机就在自己家做点饭给他送过去，有空就去看望一下。企业老总得知这一情况之后说：“这件事情太感人了，他们毫无利益的驱动，就是一个普通的正式工和一个普通的农民工之间的故事。”
于是老总在当年的优秀员工表彰上，特意设定了一个表彰叫关爱奖，把奖状颁给了这位司机。
按照常理，司机领完奖吃顿饭就没事了，可是他想自己不应该拿这个奖，因为受伤的兄弟受苦更多。于是他又悄悄地把那位农民工约出来，送他一本书。这位农民工回去一看，发现书里夹了一份奖金，刚好是老总颁给司机的那份奖金。后来当地报社报道了这个事情，叫做《司机与受伤员工的真实故事》。
员工能够在这样一个好的、团结和关爱的集体里面工作，自然会认同企业的文化。企业要善于从基层总结和提炼优秀的案例来丰富企业文化的内容，转化成公司的理念。
3.用企业文化打造班组作风
比如很多企业将诚信作为企业文化的核心理念，落实到质量上面就要把好质量关，不接受、不生产、不输出不良品。如果不严格按照这样来做，劣质产品销售到市场上，企业文化就与员工行为背道而驰了。
第六讲 胜任方能上岗（上）
引子1：姚明是人才吗？
相信很多人的回答都是肯定的，姚明确实是人才，他的球打得好，美国人都要请他去打球。中国奥运会军团出场的时候也是他举旗。
你们企业需要姚明当员工吗？
“不敢要。”如果企业不用支付职业球员的高薪水，只是让他当企业的荣誉员工，相信所有企业都太想要了。但是企业里面实在没有一个岗位适合姚明。人才是针对岗位的，有时候学历越高要的越多，企业的成本越大。
所以这里提示我们企业面临的人才培养的三大问题：
(1) 培养方向不清楚；
(2) 人才的衡量标准不清楚；
(3) 如何培养的方法和手段不清楚。
对于基层管理者的班组长来说，通常是要靠内部培养的。
引子2：选拔班组长的误区
选拔班组长的第一个误区就是指定，班组长由车间主任任命，人力资源部只做备案。第二个误区是看单一的指标，比如看资历、或目前工作表现。就因为在组员里面某人的工龄最长，就认为他对企业最了解，工作表现最好，这个不一定。
第三个误区是未能从未来企业基层管理者的角度来全面考量。
一、把好选拔第一关
企业抓现场管理就要抓班组长的队伍建设，首先要有合格、胜任的班组长担任基层管理工作。要有合格的班组长，第一步就要严格选拔新的班组长，在任班组长也要经过培训，经过考查、考试、考核，合格后持证上岗。
把好选拔第一关很重要，如果普通的员工当了班组长，他就是企业的核心员工了。企业要不断地培养他、关注他、关心他、关怀他，减少核心员工的流失。
1.长期被忽视的问题——选拔
首先，班组长基本上都是指派。需要引起注意的另一个问题是帮派，在管理学上叫非正式组织，比如老乡聚在一起、当过兵的退伍军人容易聚在一起。或者因为是同一个学校、同一种爱好而聚在一起。一个爱喝酒的车间主任大多会选一个能喝酒的人当班组长。
久而久之帮派之间会产生隔阂，形成了各自的风气，很难对他们进行管理。由于企业没有一套科学的选拔制度，在选拔班组长的时候帮派会起到很大的作用。甚至在有的民营企业里面叫师傅，师傅的权利比车间主任还大。这是因为所有的人都是他的亲戚、老乡，能够带动整个车间的人。这些问题的根源是不把班组长当回事。
2.从内部选拔
内部选拔不像外部招聘那样不容易把握本人的真实情况。班组长是内部选拔，只要标准明确，选拔严格，一定能够选拔到合适的班组长。
现在外面的人力资源面试的考官水平越来越高，有专门的面试技巧培训课程。但是道高一尺魔高一丈，一方面给企业做面试技巧培训，另一方面在给应聘者讲如何写简历、如何应对招聘的问题。
其实多数人通过招聘的几次谈话是很难发现一个人的本性的，班组长天天都在企业里面工作，表现能看得清楚，只要有合理的全方位考察，就能选出好的人。如果一家企业连优秀的班组长都选不出来，那是企业家的无能。全中国企业的班组长样板是一样的，最简单的例子就是国民党的士兵和共产党的士兵都来自老百姓，打仗之前都是穷苦人家的孩子，只有到了共产党那里他才明白打天下之后将来是能够得到田地的。所以企业找不到合适的班组长只是没有去按照企业文化去要求和培养。
另外，要在优秀员工的基础上，挖掘未来作干部的潜质。比如王府井的张秉贵当时卖糖果可以一把抓出准确的尽量，客人要八两他一把就能抓刚好八两的分量。这是一种高级的技能，但是反过来他可能当不了一个管理干部。有些人可以当劳动模范，但不一定能做管理者。
岗位说明书
胜任条件：责任心、文化水平、工作经历。
基本能力：通过已取得的业绩来考量。
上下级关系：考评他在晋升后要处理的人际关系。
岗位职责：从职责引出他的能力。
3.班组长胜利能力的管理
对班组长的管理不是看他接受了多少培训，培训只是手段，最终的目的是看他能不能把一个班管好。首先，他要有现场管理能力的提升，事务全面的协调与管理能力。第二，他最
需要的是人员管理能力的突破，上下左右多方面的协调。第三就是围绕着基层管理的两大能力去锻炼和提升。现场的员工是朴素的，班组长是朴实的，跟外面沟通的能力需要大大地提升。车间主任要注意培养班组长的人际沟通能力，有意识地让他去做一些工作，比如去领料，去人力资源部送报表，让他做一些打交道的事情。
4.对候选人的考查与考核
对候选人的考察与考核必须是全面的、严格的。
全面考察
既然把班组长当成未来的干部进行长期培养，人选就很重要。
第一要看人品和性格。人品越来越重要，但是好像越来越不好考量。其实在企业里面有很多地方是可以考察他的，首先在利益面前考察他，比如一个人什么都好，让他去做QA也乐意，脑子思路也很灵活，但是一旦告诉他比现在少几块钱，他会立马不干。这种人在利益面前太维护自己，不把企业的利益放在第一位。第二种办法是在原则面前考察他，公司都有明确的规定，但是为什么下面没有执行力呢？就是他在做事的时候没有坚持原则。第三个办法是看他在大事小情上面如何着眼。另外还要考察性格，性格跟做领导也有关联，一个人的成长经历和环境塑造的性格为未来打下了一半基础。
第二要考察工作能力，看他是否具备做好本职工作的能力。将来他要有辅导组员的能力，所以自己做这项工作一定是很优秀的。
第三要考察管理潜质。牛根生是中国很优秀的企业家，他最大的优点是品德好，他原来是一个孤儿，只有小学文化程度，从一个刷瓶子的工人成长为现在的优秀企业家。正是郑俊怀发现了他的潜质，果然后来他能做干部，很有决策力，懂得经营人心。
严格考核
第一是360度评价，这是人力资源考核的一种手段，就是领导、同事、客户等多方位的相关人员共同评议你的工作。
第二是文化考核，不一定跟文凭直接挂钩，至少能够具备一定的文化素质，在写问题阐述、工作报告等方面可以胜任。
第三是业务考核。
第四是管理能力考核。
5.营造人人争当班组长的氛围
如果企业搞顺了相关的方方面面，应该是多数员工愿意当班组长。这里面包括核心员工的待遇，成长的机会，受员工尊敬的地位等方面。
除非一部分人非常愿意从技能工的方向成长，可以进入技能工系列，比如高级维修工、模具钳工等，也能够获得很高的待遇。还有一部分人可能永远工作在一线，甚至可以当劳动模范。
选拔的过程一定要公平、公正、公开，这才是制度的平等。人人有机会，新员工才愿意参与。也只有人人参与，企业才能充分选拔。
6. 用竞聘树立班组长的威信
由于是公开，所以要坚持严格的选拔过程，最好是竞聘，让竞聘者表达自己的优势和干好的决心，这样才会显得公平，让员工服气。
竞聘的办法为教育全体员工认识班组长的重要性奠定了基础，也为新员工的努力指明了方向，为当选者日后开展管理工作奠定了基础。
7.班组长的责权利
各级管理干部中，班组长的责权利最不成比例。企业总是要求的多，帮助的少。既然班组长承担了这么多责任，就应该给高过普通员工的报酬；既然这么辛苦，就应该给他更多培训学习的成长机会。
经选拔后，晋升培训考核合格者，开始享受班组长的岗位工资。暂时不合格者，可以先代理，再给一次考试的机会。
企业从班组长开始进行职业生涯规划，使他的长期利益与企业一致。企业给所有的员工做职业生涯规划是不太现实的，一方面每一个员工要给自己做职业生涯规划，自己要干什么，能够做什么。另一方面，企业应该给核心员工做职业生涯规划，建立后备干部机制。
选择班组长之后一定要坚持责权对等原则，否则班组长无法开展工作。
二、针对新班组长的晋升培训
针对新班组长的晋升培训的目的：
第一，帮助班组长转换管理角色，超越自我，养成新习惯。班组长要从一名优秀员工的角色转换成一名管理者的角色，培训能够帮助他尽快完成转换，进入新的工作状态。
第二，加深他对企业的认识，加强对企业文化的认同。松下是一个培养人才兼做电器的公司。它并不是“世界最强的家电制造商”，而是告诉大家松下是制造人才的地方，进入松下的员工将来就是日本的人才。松下的晋升培训体系非常完善，凡是要提级的员工都要进行学习，哪怕是普通员工晋级一小格，也要写下对松下公司的认识。如果一个人要从leader升到系长、科长，甚至是制造部长，他至少进行了四次培训，而且每一次培训老师都不一样。
第一次培训老师可能是车间的工厂长；第二次是总经理对你进行培训；要当制造部部长的话，可能就要到松下总部去学习。
第三，让他初步掌握人员管理的技能；
第四，让他初步掌握现场管理五要素（QCDMS）：Quality（质量）、Cost（成本）、Delivery（交货期）、Morale（士气）、Safety（安全）。