不管怎样 [不管怎样都去做]

　　本期高端人士介绍：张仲文，松下(中国)公司高级顾问，中国电子商会副会长，《中外管理》顾问。计划经济时期，他曾为北京电子管厂厂长，为国有企业的发展做出了杰出贡献。在市场经济时期，又在我国第一家合资大企业――中国松下当了8年总经理，成为我国电子制造业改革开放、国际合作的先锋。这期间，他还曾任北京电子办主任(正局级)，并在几所大学任兼职教授。“官・产・学”丰富的生活阅历，造就了他朴实深刻的经营思想和管理理念。
　　
　　我上小学时，就对“张仲文”这个名字耳熟能详。那时候张总担任北京松下彩色显像管厂的总经理，是我父亲的老领导。我父亲给我讲过很多张总的故事，最为熟悉的一个是这样的：
　　
　　彩管荫罩科有个员工叫沈健，有一次他早上上班在赶公共汽车，突然旁边有一辆小轿车停下，里面是张总。张总说：“沈健，别担心迟到，坐我的车一起去吧。”沈健当时简直惊呆了，张总怎么会认识我呢？回忆一下，可能是几个月以前的一次植树活动，张总和自己一起劳动，聊了几句天，于是张总认识了自己，也记住了自己的名字。可是，一个大厂4000多人，张总居然能记住一个普通人的名字，能在车水马龙的大街上，看到一个年轻操作工跑着赶公交，就立即叫司机停下车来接他一起去上班。一般的大公司老总恐怕不会这样做，甚至是不屑于这样做。张总对员工真是有感情。
　　
　　这个故事，一直到20多年以后我博士毕业，也开始在企业从事管理工作，我父亲也仍然还在给我讲。这样的故事简直太多了，以至于每个松下彩管的老员工，都能讲上几段。20多年以来，我一直想拜访张总，向他当面请教如何做一个优秀的企业家，如何能实现工业报国的理想。今天，终于有机会得偿夙愿。
　　
　　记者：感谢您百忙之中接受我的采访。我在每次的采访中，第一个问题都是对于当前形势的看法。2月份我采访陈弘毅教授时，正处于经济危机的低谷期，陈老师仍然表示了谨慎的乐观：“待到齐心奋力时，人人皆欢笑”。现在4个月过去，股指比去年年底翻倍了，您是否认为当前经济形势已经大幅度好转？民营企业和中小型企业还会面临多长时间的困难？
　　
　　张仲文：全球的这次金融危机，源于美国，但是美国出现的金融危机和中国遇到的经济危机并不完全相同。中国受到的最大的波及是出口，出口拉动对中国经济的影响很大，因此，经济受到相当程度的影响。但是，中国可以通过扩大内需来弥补对中国经济的影响。中国本身的市场很大，中国政府也通过一系列政策来刺激经济，想法让老百姓把钱拿出来，这个对中国来讲并不难。总之，内需的拉动现在开始见效了。中国保八是一定能实现的。当然，中国也有对经济危机的顾虑，比如说中国买了大量的美国债券，这个对中国的经济安全影响很大，不过核心的问题还是内需。但是中国经济改革的深层次矛盾必须要解决。比如说，产业结构的调整，整个供应链的整合，以及更好地发挥民营企业的作用等因素，都是非常重要的。中国改革开放了30年，现在已经进入改革开放的下半场，民营企业将要起到更加关键的作用。现在我们提到民营企业，动不动总跟“私”字挂钩，这也没有错，但是更应该以股份制的角度来看待它。比如说日本的松下，它也是民营企业，但是更是一个股份制企业。到松下幸之助辞世的时候，他自己的股份只占百分之几了，而变成一个上市公司以后，它吸收各种民营资本，机制上的灵活性和它的创新力使得它在最大程度上激活了人的创造性和主观能动性。所以说，民营企业不能简单地视作私有化。
　　
　　记者：您对中国的电子制造业是比较熟悉的。现在产业界有这样的说法：虽然中国成了“世界工厂”，但是由于中国的企业多数处于产业链中的下端，是利润最薄的一端，也是施振荣说的“微笑曲线”的低谷处。从这次世界经济危机的特点来看，也显示：广东、福建一带以低附加价值为特点的代工行业的处境非常不好，而自有知识产权和品牌的设计和创新型企业的经营状况却好得多。我采访的前几位高端人士也表示了类似的看法。您在电子制造业当领导多年，依您的见解，中国当前是否还应该继续大力发展制造业？如果应该，那么，发展制造业时应当注意什么问题？
　　张仲文：你这个问题很大，很难面面俱到地说清楚，我简单地谈一些看法。我认为我们应在扩大开放中继续强化制造业，成为全球的“制造”中心，制造业都要向国内和国际两个市场看齐。只有参与国际竞争，面向不同的市场需求，才能使企业得以发展和壮大。比如松下电器白色家电进入中国市场后，为研究中国人的生活习惯，使产品更贴近客户，专门成立了“中国生活研究中心”。比如微波炉可以蒸馒头、包子；电饭煲能适应中国不同的米；电冰箱要能把锅放进去等。可见对市场的研究很细。
　　还有一个重要问题，就是要做得精。我举了一个例子，日本的米。大家都知道日本的大米很好吃，出于对农民的保护，日本的米价比我们贵十几倍，以前更贵，要贵二十几倍，国外的米都想进入日本市场，就是进不去。因为它制定了关于大米的130多项检测标准，因为它做的“精”能达标，你做不到，不符合日本标准。这些标准就成了进口的“技术壁垒”，据说最近的标准又提高了。所以从制造业的角度看，就是精益求精的制造和精细管理思想的体现。所以，要想把制造业做好，就要改变以前粗放的模式。把它做精细，同时，做出技术含量，把大米这样看似很寻常的东西，都做成130多项标准，你说它能不赚钱吗？肯定赚钱，因为它包含了很高的技术含量和创新理念。
　　
　　记者：我非常赞同您的看法。这里我也想借一个例子，谈一谈我对“设计”和“制造”的感想。在我国最大的软件公司东软集团，一次领导与员工“真心对话”的活动中，一位软件工程师问董事长刘积仁：“您说我们软件是制造，使我们感觉很‘掉价’，软件是典型的创新型产业，怎么变成制造业了，我们过去都是从事学术研究的人，现在却变成了制造工人。”
　　刘积仁对这位员工说：“制造并不丢面子，我们要向制造业学习其可控性，事实上当软件称为商品时，它必须要具备这个特点，制造过程也有很多创新。称谓并不重要，重要的是，我们建立软件工厂的目的，是要找到软件规模化开发的管理方法，学习制造业精细化管理的文化，同时让作为商品的软件拥有所有商品在成本、质量、交付期都应该有的特征。靠个人英雄、个人风格将软件当成艺术品创作的时代的确已经过去了。”
　　刘积仁的这个说法我非常地赞同。我认为制造业是一个国家的立国之本。我国在高端研发方面是有可圈可点之处的，以航天事业为代表的尖端技术在世界范围内都很有影响。不过，运载火箭能送上天，但是比火箭简单得多的汽车却做不好，可见，我们缺乏的是量产制造技术，而不是根本没有高端研发技术。由于缺乏量产制造技术，导致工业界赚不到钱，因此就缺乏足够的资金来支持高端研发，从而导致技术落后，形成恶性循环。在研发方面，我们也应该向日企学习其可控性强的规模化开发方法，学习其精细化管理的文化，这样才能真正将设计和研发做成一个产业。任何不重视制造的企业，其结果只能是走向衰亡。任何不重视制造的研发工程师，也注定无法成为一个真正优秀的工程师。
　　
　　记者：现在企业界很流行“做大、做强”的观点，大家都想进入500强。可是我们中国的许多企业似乎和世界高水平企业相比差距很大，我国最大的设计企业只有世界最大的设计企业规模的1%。您对这个问题怎么看？
　　张仲文：做强是必须的。但是一味地强调规模大，似乎未必总是正确的，有时候甚至和中国的传统文化相悖。资本主义之所以战胜原来的封建制度，最主要的原因是专业化和社会化的分工，这极大地促进了生产力的发展。另外，这里很大的问题是激励和对人的积极性的调动。以日本的大型汽车公司为例，平均每家大企业有1万家左右中小企业为它做配套，包括一次配套、二次配套、三次配套、四次配套，形成整个产业链。再举一个台湾的例子。台湾有一个公司叫“中华映管”，是做显像管的。中华映管有个生产班组叫“阳极帽班”，一共十几个人。这个部件一共4道工序，3个零件。但是这个班就闹独立，要成立阳极帽公司，班长要当总经理。中华映管居然就同意了，它自己控股一部分，这个班组成员占一部分股份。一独立出来之后，立刻同样的设备产能扩大了一倍，价格降低了一大块。价格又降低了，利润又提高了，质量还更好了。班长当上总经理以后，立刻就飞韩国，推销他的阳极帽，因为他的产能、质量、价格都远比以前更有竞争力了，所以他有更远大的理想了。我们国家的专业化、社会化分工远没有达到这个水平。我跟很多企业老总都讲过，你现在太大了，企业做大不是目的，把企业做强、做长（寿）才好。赶紧往外分，形成一个产业供应链，最大限度地激发人的积极性和创新力，这才能跟国际接轨。所以，不是越做越大才叫好。你看日本的产业链发展也是顺应了这个潮流。日本提出了一个“板粉理论”，就是说，全部的工业原材料，从板到粉，整个产业链大家一起来研究如何把事情做得最好，通过专业化分工来最大化地降低成本、提高专业水平。
　　你刚才提到“微笑曲线”，两头赚钱中间不赚钱。现在，这个微笑曲线变平了，中间也赚钱。怎么赚钱呢？就是通过提高专业化水平，通过优化产业链结构来降低成本，增加利润。我这里再举一个例子，就是松下和丰田的关系。大家都知道，当今的时代，是张扬个性的时代。消费者对车的个性化要求是很高的。丰田有一万多家配套厂。现在供应链整合到什么程度呢？丰田上午在美国拿到订单，当天下午，给它配套的这个松下汽车音响厂就已经看到这个订单了，这个订单对汽车音响个性化的要求有多高呢？已经不是简单的“收音机”的概念了，是一个综合的多媒体控制，比如说GPS、带前后影像显示和自动刹车的雷达系统、DVD、车载电话等，就是一个移动的办公室。我去参观松下那个工厂，原来这个工厂只生产15种音响，现在专业化程度高了之后，达到了950个品种。工厂有非常好的ERP系统和工厂信息系统，每个订单的信息都直接发送到工厂的每一个工序。这样高度专业化分工同时又紧密合作的供应链，是完全有能力实现较好盈利水平的。再给你举一个专业化分工的例子。还是日本松下的这个生产汽车音响的公司。它一共有1千多人，但是松下的员工有多少呢？只有三分之一不到。剩下的人来自哪里呢？来自十几家不同的“人力派遣公司”。这些专业化的人力资源公司根据工厂的订单需求来派遣人力，有订单就派人，没订单就到另外工厂去工作。也就是说，连人力都实现了专业化配套，你说这能不节约成本吗？质量也能够保证，因为你的企业如果不能保证质量水平，就不能生存，所以它总有办法保证质量。
　　（记者注：关于张总讲的上述专业化思想，感兴趣的同志还可参考Hermann Simon的“隐形冠军”理念：1. [德]赫尔曼・西蒙著，邓地译. 隐形冠军. 北京：经济日报出版社, 2005.5；2. [德]赫尔曼・西蒙著，张非冰等译. 21世纪的隐形冠军. 北京：中信出版社, 2009.1；3. 邓地, 万中兴. 专注：解读中国隐形冠军企业. 杭州：浙江人民出版社, 2006.4.）
　　
　　记者：您长期在日本企业中工作。我觉得日企管理是很有特色的。80年代初，日企以高质量、低成本的精益制造技术成为世界工厂，对美国制造业形成了强大的冲击。从您的角度来看，日本企业有哪些地方值得我们学习？
　　张仲文：一个企业的发展，核心问题是它的团队精神和凝聚力。日本企业它最大的特点是团队精神和凝聚力特别强。我给你举个例子，比如说我们在公司是同事，咱们俩可能关系很好，是好朋友，彼此不分你我，像兄弟一样；但是我跟他关系不好，彼此都不喜欢对方，但是工作上联系很紧密，非得一起工作不行，那你说影响不影响工作呢？我观察日本人工作，即使两个人彼此很不喜欢，也一点不影响工作。即使我们俩面对面工作，彼此之间一点都不了解，甚至他住在哪儿我都不知道，结婚不结婚都不清楚，我也不问，但是只要跟工作有关系，他知道我，我知道他。尽管有不同性格、不同主见、不同看法，但是只要是与工作有关，大家都能为了一个目标，共同努力――众人同心，其利断金。这也是由它的文化决定的，而且这种文化是靠日本这个岛国它长期培养的习惯来形成的。
　　日本企业还有一个为众人所熟知的“菠菜法则”。之所以叫“菠菜”，是利用了日文“报、联、商”的谐音，和菠菜的日文发音是一样的。什么叫“报、联、商”呢？所有的日本人，不管哪里，政府、企业、机关、团体、学校，没有不写报告的，不管位置高低，都写报告――我今天干了什么，我今天见了什么人，我今天有什么感受，我今天打算做什么，都要向上司和相关联的部门报告，沟通信息。所以无论什么情况发生，信息总是能很顺利地传达。日本人还有非常好的计划性，什么事都做计划，什么是领导力？关键要看你的计划能力，有了计划，就要商谈，就要联络。依靠“报、联、商”来通报情况，所有情况不能过夜。日本人工作离不开这个，就像日本人每天都爱吃的菠菜一样，所以叫“菠菜法则”。
　　这种团队精神和“菠菜法则”，都已经深入日本人的内心，从小就成为了一种习惯，所以日本人的团队非常有战斗力，也很值得我们中国企业学习。
　　（记者注：关于张总谈及的日本企业文化的特色，感兴趣的同志还可参考William Ouchi的经典著作《Z理论》：威廉・大内. Z理论. 北京：机械工业出版社, 2007.7）
　　
　　记者：最后问一个关于领导力的问题。众所周知，一个企业搞得好不好，主要看它的领导。关于您的领导力以及一个个感人的故事，早在20多年前就在我父辈的叔叔阿姨间口碑流传，对我来说，早就到了耳熟能详的程度。这些口碑，即使在您离开松下彩管将近二十年后的今天，也未曾有所减退，这种领袖的魅力，真是令人叹服。在大企业当领导，挨骂的多，被赞扬的少，而被员工爱戴到如此程度的，真是凤毛麟角。我本人也是做管理工作的，非常期望有一天能成为像您这样的优秀企业家，把企业经营好，让股东、员工和客户都满意，对社会做出杰出的贡献。我想请教您：一个优秀的工业企业的领导应该具有什么样的素质？对于刚刚踏上企业领导岗位的年轻人，您有什么好的建议吗？
　　张仲文：这个问题我也说不清。我在电子管厂工作23年，电子管厂的这些老领导，尽管都是在计划经济条件下工作的，但是他们都有很好的风气，带了一个好头。他们都有很好的习惯――深入基层调查研究。比如说熊杰熊厂长，就是这样一个好干部。我们那个时候都是8点多上班，他总是6点半就到了。电子管厂怎么也有32万平米，从厂前厂后都走一圈。正是上班时间，走这一圈能了解多少情况？厂里一万多人，都能跟厂长见上面――一年365天，他天天都是这样，你今天见不到明天也能见到，走这一圈他能跟多少人谈话？有什么情况能瞒得住他？有什么群众的心声他不知道？现在有的领导搞厂长接待日，用不着这样啊，厂长接待日往往不好接待，往往不了了之，你在接待的时候搞不好还往往要越俎代庖地处理原本中层干部处理的事情。所以厂长接待日的方法往往处理不好问题。怎么办？你就要下基层，多听取群众的意见，了解情况，从个案中总结出共性，用共性来指导工作，解决问题。所以我总是说，电子管厂的老领导给我们做出了表率，要深入基层深入第一线掌握情况，才能做好工作。（记者：熟悉郭士纳挽救IBM的读者都知道，郭士纳到IBM后的第一个实际行动就是“到现场走走”，是跨过数级到“员工”中走走。并且，他的这种行动贯穿到他在IBM的始终。在西方管理理论当中，这称为“走动式管理（Manage By Walk Around，MBWA）”。看起来，在全世界的优秀企业家眼里，深入基层、深入第一线都是最重要的管理秘诀。）
　　他们总是传我吃馒头那个事，传得到处都是，其实这也不过是深入基层的一件很普通的事。在彩管厂，早饭管不管是一个大的难题。以前是不管，但是我很快就发现这样不行。因为彩管工作强度很大，年轻人往往喜欢睡懒觉，不吃早饭，因此，上午干活有时候会出现晕倒的现象。另外，不吃早饭的话，往往会造成迟到的现象，影响工业生产。所以我决定为大家免费供应早餐，并且早餐的质量要做好，天天有鸡蛋，什么好吃吃什么，于是生产效率大幅度提高，并且没人迟到了。不过，免费的东西容易浪费，并且浪费现象很严重，到了触目惊心的地步，并且屡禁不止，怎么都不管用。怎么办？我就到食堂泔水桶旁边去看着，到现场去。那天一个小伙子，拿着个糖三角，吃了一口就扔泔水桶里去了，我问他为什么扔糖三角？他说这不好吃，是酸的。我问他：如果这是你妈妈蒸的糖三角，你也吃一口不吃了，扔泔水桶里？他不说话了。这个糖三角是真酸假酸？怎么个酸法？我不自觉地、下意识地把它从桶里拿出来就放在嘴里，我刚吃了一口，周围很多人都看着呢，马上就夺过来，这个说我吃，那个说他吃，就这么一件事传得全公司都知道了，浪费现象大有改观。（画外音：张总的这件事我父亲也给我讲过，不知道讲过多少次，所以也是我很熟悉的旧事。但是，坐在张总面前，听这位七十岁的长者将往事娓娓道来，我仍然感到一种强烈的震撼，我感到似乎眼前有些湿润和朦胧。我在业界工作很多年，算是在工业第一线拼杀的将士，险恶的困境如同过眼烟云，不知见过多少次，自忖已经有了很强悍的意志力。然而，当张总亲自饱含深情地为我讲述这件耳熟能详的旧事时，我仍然无法轻易地控制住我的感情。创业的激情和领袖的风采，一下子在我面前变得格外清晰。）
　　所有的事情，都是作风问题。你深入第一线，就能了解和解决很多问题。你和大家在一起，你心里真正装着大家，大家就会努力做好工作。有踏踏实实的实干精神，有深入一线的工作作风，对群众真正有感情，就是这些，没有什么高深的理论。
　　
　　采访结束以后，张总把我送到门口，一再嘱咐我要努力工作，报效国家。紧紧地握着张总的手，我再一次感受着这位工业领袖的魅力。高山仰止，景行行止，虽不能至，心向往之。瞬时间，我忽然觉得复杂的公司治理技术变得简单起来。正如我一向很尊崇的诺贝尔和平奖获得者德兰修女（Mother Theresa）说的那样：
　　
　　人们不讲道理、思想谬误、自我中心，
　　不管怎样，总是爱他们；
　　如果你做善事，人们说你自私自利、别有用心，
　　不管怎样，总是要做善事；
　　如果你成功以后，身边尽是假的朋友和真的敌人，
　　不管怎样，总是要成功；
　　你所做的善事明天就被遗忘，
　　不管怎样，总是要做善事；
　　诚实与坦率使你易受攻击，
　　不管怎样，总是要诚实与坦率；
　　你耗费数年所建设的可能毁于一旦，
　　不管怎样，总是要建设；
　　将你所拥有最好的东西献给世界，你可能会被踢掉牙齿，
　　不管怎样，总是要将你所拥有最好的东西献给世界。
　　
　　这种“不管怎样都去做”的坚定信仰和爱心，再加上专业化分工和精益制造的管理理念，难道不是经济危机期间战胜困难的秘诀吗？