[找寻增值分销的长尾] 增值分销

　　在IT产业与分销环境日趋成熟的当下，传统的二八法则已被颠覆，向核心渠道压货已经不足以支撑分销业务的增大，向更偏远、更广域的客户群拓展，围绕客户需求为中心提供增值服务已经成为分销商的宿命，但如何在满足客户的个性化需求与规模间找到平衡，是每个分销商都在思考的问题。生意模式怎么变？组织架构怎么变？一系列的问题在等待答案。不过，事情也许并没有想像的那么复杂，当竞争还原到最基础能力的比拼时，往往是细节决定成败。
　　2007年4月，拉斯维加斯。神州数码控股有限公司常务副总裁林杨从思科全球总裁手中接过思科全球创新大奖（TOP INNOVATOR）的奖杯，全球创新大奖是思科全球分销峰会四个专项奖之一，神州数码作为亚太地区惟一候选者参选并最终胜出。回想当初刚刚代理思科业务时的一片懵懂，神州数码系统科技公司副总裁叶海强感慨万千。
　　从零开始到全球夺冠，神州数码用了几年的时间，而这段时间，恰恰也是国内增值分销快速发展的几年。在IT市场的份额越来越细分的时候，很多分销商不得不考虑如何保证业务增长速度的问题，于是开始针对新行业市场机会进行开拓，以保证自己的增长速度，在注重海量分销的同时加大增值分销业务的推广，成为分销商们的必然选择。而增值分销与海量分销迥然不同的客户需求和业务特点，颇令习惯了搬箱子、压货和放账的分销商们无所适从。随着增值分销产业的日益发展，增值分销商们需要找到一个新的突破口。
　　
　　在个性需求与规模间寻找平衡
　　
　　一般来讲，增值分销商要具备四个能力，一是要能在最需要的时候给用户和渠道提供很好的物流和商务平台;二是资金能力;三是技术销售能力，包括给渠道(主要是SI和ISV)提供一些销售的指导，甚至提供一些方案的支持等等；四是售后服务能力。需要有这四个能力才能完成增值分销。其中，服务能力和技术销售能力是增值分销商的重要考量标准，如果增值分销商在这两方面能力很强，增值能力就强；如果分销商虽然有这方面的能力，但是很多代理商都能做，分销商和其他渠道没有差异化，那么分销商的价值也就小了，因此这两个能力在增值分销商销售过程中所占的比重关系非常大。在增值分销当中，分销商不再只是厂商压货的工具、渠道商“贷款”的银行，相反的是，需要在技术销售和服务上有增值能力，才能得到上下游伙伴的青睐。
　　而高端客户在技术和服务上，是存在个性化需求的。长尾理论认为，如果能在客户的个性化需求与规模分销之间找到一个平衡，将会赢得一个新的世界，而增值分销商就是要实现需求方的规模经济，在成功满足客户的个性化需求与规模间找到一个平衡，将是增值分销商的持久竞争力，而这并不简单。
　　神州数码系统科技公司总裁闫国荣认为，渠道和客户不同的要求对神州数码增值分销是个新的挑战。过去，作为传统的分销商，需要面对的客户只有两个：厂商和渠道。而今天，要服务于这些具备不同能力的渠道商，满足企业级用户的复杂需求，增值分销商必须与渠道一起，了解和不断去满足最终用户的需求。如果从解决方案能力（服务客户的能力）和赢得客户的能力（客户关系）两个纬度考察国内的SI/ISV，可以看到一些SI具备很强的客户服务能力，而一些SI则以解决方案见长。这些不同的SI/ISV，对于增值分销商的需求有着很大的差别。有些渠道需求的是分销商强大的分销能力和快速的响应能力，及时的产品交付能力。而有些SI/ISV除了这些需求之外，更需要分销商提供解决方案的能力和技术服务的保障。这样一来，增值分销商必须在人才、技术、资本等几个方面做出储备，从而满足具备不同能力SI/ISV的支持能力。
　　长虹佳华副总裁钟成卫认为，在中国市场，IT的大分销时代已经过去，对于单纯靠铺货的分销商来说，大家都面临一个非常严峻的事实，厂商给的压力和下游给的压力都非常大。同时连锁卖场等新业务模式对传统分销的影响越来越大。以规模致胜的分销商除了面临利润被压缩之外，物流管理的难度也越来越大，而管理的复杂性必然会带来管理的不经济；同时也很难为数量众多、不同类型的代理商提供很好的服务。所以，他认为分销商要选择在细分市场中做“强”，他为长虹佳华规划的增值之道是：一方面长虹佳华利用自身的优势努力服务好新兴的行业市场，另一方面长虹佳华将依托上游厂商和合作伙伴的资源，形成凝聚的优势，共同为行业客户提供专业、贴心的优质服务。
　　将其落实到具体策略方面是：第一、产品选型，钟成卫认为，选择具有一个高附加值空间的产品很重要，“本身是一个好东西才能谈到一个好应用”。第二，选择的产品在国内市场占有率并不是最大，国内渠道并不是很健全，或者还没有到所有的用户端，分销商才能有很大增值空间。“这样，我们就可以整合自有的解决方案，用我们的产品加上相关的软件整理出很多的方案，比如说基于数据的方案，我们就有数据存储方案、备份方案、数据管理方案、迁移方案等。” 钟成卫这样说道。
　　佳杰科技CEO冯锦桃认为，IT行业已经进入成熟期，供应链上的各个环节都需要对EVA(经济价值提升)有贡献，从这点来说，分销商的现有生意模式已经出现瓶颈。
　　而正是因为这样的经济环境，造成了增值分销商业务模式的多样性：既要适应不同用户应用差别的巨大变化，还需要应对同一客户在很短的时间内所需要的业务增长的巨大变化，同时尽可能地规避在供应链中所产生的各种经营风险和财物风险。于是，分销商们都在探索：什么才是增值分销发展的最好模式？
　　
　　模式没有最好，只有最适合
　　
　　什么是最好的尚无定论，而什么是不好的模式已经可以肯定。2007年3月底，惠普宣布在Unix服务器产品领域建设“绿色通道”，将销售额低于5万美元的订单交给中仪、中建两家专业物流公司负责进口业务，并直接送达集成商或最终用户端，而这在厂商当中并非个案。为了降低物流成本，规范销售流程，缩短供货时间，厂商正在削弱分销商在高端产品分销中的物流功能。
　　而事实上，从增值分销商的长久发展来讲，物流并非长久的竞争力，技术销售与服务能力才是根本。因此，不论何种增值分销的模式，应该都是围绕这两方面的增值来构建的。
　　神州数码系统科技公司基础网络事业部在服务业务上进行了开拓。服务业务与系本传统的分销业务有很大的不同，传统业务的管理方式对于技术服务来说并不适合。而新的体系建立也并非能够拍脑袋而定，需要一定的时间不断修改和尝试。据神州数码系统科技公司副总裁叶海强介绍，基础网络事业部将服务作为构建新型增值业务模式的突破――与厂商建立新型的合作关系，实现服务资源的转移和嫁接，解决厂商服务瓶颈。叶海强认为，作为分销商，在服务领域，与厂商之间存在的关系并非是竞争关系，而是辅助和互补关系。协助厂商实现服务能力的覆盖。因此，在与厂商合作的过程中，逐步需要将分销的定义延展到服务的层面上来，同时在厂商的管理下，实现服务的“分销”。
　　佳杰科技CEO冯锦桃来自新加坡，在新加坡ECS管理增值业务多年。他认为，产品的盈利能力已经不足以满足厂商的盈利需求，所以厂商会向服务进攻，分销商也在向服务转型，但双方所说的服务并不在一个层面上，分销商是在自己的业务范围内做出价值提升。在国外，已经有很多非常成功的增值分销公司。“这些公司以前都是纯分销公司，怎样变成一个增值分销公司？他们跟厂商的关系是什么样的？与下游代理的关系又是怎么样？这些问题的答案都已经有非常清晰的模型存在，只是国内公司对于这些模型的接受度不同，而且还要考量公司内部的管理、文化能不能够接受这种改革。”他这样说道。
　　长虹佳华也一直在尝试一些新的方向，钟成卫认为，作为一个比较传统的分销商，如果大家总是把所有生意按原来的模式做，可能很难生存，分销商也要与时俱进。而从现在的情况看，整个供应链里谁强势，可能得到利益就最多。每个不同的产品情况不一样，有些产品可能厂商强势，厂商主导，其他人要跟随厂商的方向；相反，如果渠道商很强势，占有很强的市场份额，那就要以渠道为主导；还有一种情况是用户主导，可能客户规模和需求很强大，那么这时候，总代理在里面就扮演着很重要的角色。所以产品组合做得好，满足了客户的需求，总代理商就可以占据主动地位，从上、下游得到更多的资源，也就是整个盈利模式建得很充分。“做最强的代理、最强的营销公司，成为供应链的主导。我们认为总代理是有价值的，里面空间还是蛮大的，可以在这方面多下一些工夫。
　　兵无常势，水无常形，战无常法。什么样的渠道模式是对的？这个问题并没有答案。“只要是适合自己的，就是好的。”橘生淮南位橘，橘生淮北为枳。A公司成功的模式，其他公司未必学得到。正如每个人一样，每个公司也都有自己擅长、不擅长的东西。所以，探索仍是构建适合自己的增值分销模式的必由之路。
　　不过，事情也许并没有想像得那么复杂，当竞争还原到最基础能力的比拼时，往往是细节决定成败。于是，加强管理水平被各个分销公司提升到了前所未有的战略高度。
　　
　　竞争还原基础，细节决定成败
　　
　　“前几年分销商之间的竞争就是拼长板，比拼资源，谁的资金雄厚、上游资源好，谁就有竞争力，而现在的情况则完全不同，现在分销商之间的竞争是在拼短板，大家的资源都差不多，分销商之间的竞争已经不再是资源的竞争。市场上的分销商都是上市公司，谁也不缺钱，每个分销商都有足够的融资能力配合满足他的成长需求。现在，最大的挑战就是人才跟你的管理。”佳杰科技董事长刘伟这样说道。
　　神码系统科技公司总裁闫国荣与刘伟的看法十分相似，他认为，对于增值分销来说，决定这个水桶容积的最关键因素则是分销企业的管理能力。增值分销涉及的产品和品牌种类越多，业务模式的差别就越大，管理复杂度和对风险管理的要求就越高，管理能力往往成为企业能做多大的标尺。
　　“最早做客户的时候，既盼着听到电话铃声想起，又怕听到它响，因为电话不响没有生意，但用户打电话过来又不知道该说什么。”神州数码系统科技公司的销售笑着回忆1997年刚刚开始做高端分销时候的尴尬情形。“我们每个人都有一个小册子，只要电话一来，就得不停地翻，给人介绍指标。遇到不知道的，我们就得把电话捂住，哪个产品性能如何、配什么线、电源是多少、模块有没有，哪有货等等这些都是通过喊话来完成的。”
　　现在，这种情形已经彻底改变，系统科技公司正在内部推进CPI（Continuous Process Innovation）项目，通过引入专家培训及实践，培养、建立一支具有流程管理能力的专业队伍，按照业务价值链，建立系统性的流程结构体系。通过专业化的流程优化工作，使增值分销业务在效率和低成本方面得到实在的改善。
　　增值分销的过程比较复杂，牵掣的方面也比较多，比如用户、用户的管理机构、SI、厂商等等方面，而一个项目的建设，可能会牵掣很多事业部的产品，很多不同厂商的产品，任何一个环节出现问题，都可能会造成资金流出现延缓，甚至出现坏账，不但影响分销业务规模的成长，而且业务风险加大。据闫国荣介绍，在业务能力培养方面，系统科技公司围绕业务成长计划、渠道维护计划、服务培养计划和区域拓展计划四项计划展开；在日常经营层面，本部以业务为核心，围绕4条主线展开：一是以投资回报为核心的资源配置体系的建设;二是以预算目标为核心的业绩管理体系的建设;三是业绩目标为核心的报表数据系统建设;四是以高效运作为核心的风险控制体系的建设。这4项工作相辅相成，构成一个完整的考核和管理体系，而在佳杰科技新的3年计划中，管理是重头。“集中进行人才储备、人才培养和人员稳定计划，通过管理手段的控制来克服人才短缺的不足，建立持续发展并符合市场变化的管理团队、管理文化、管理能力，进行充沛的人才储备。”冯锦桃这样说道。
　　其实这个问题并不难理解，海量分销也好，增值分销也罢，分销总归是一个高风险的行业，只有精细化管理才能降低风险。至于发展，在当下的中国，这并不是一个很大的问题。众所周知，中国经济正在高速成长，只要活下来，自然就会随着市场一同成长。只要能活一百年，自然就做成了一间“百年老店”。反过来讲，我们的分销商如果要做成“百年老店”，活下来就好。
　　
　　评论：学会跳舞是大象的生存法则
　　
　　何谓能跳舞的大象？身体巨大却又灵活，能辗转腾挪于方寸之间。现在的IT大分销商营业规模动辄几十亿，与普通公司相比，身体之巨堪称大象，但却未必能跳舞。但是，分销商的未来生存法则恰恰就是要求他们做一头能跳舞的大象――规模是分销商生存的基础，而灵活则越来越成为厂商和客户的明确要求。
　　在当前的分销行业中，快速变化的市场环境要求总代理能够随时调整，以适应市场的需要：厂商需要一个能够及时传递订单和销售量信息的渠道体系，从而可以实时掌握市场需求的变化，然后合理地组织生产，一方面降低产品成本，另一方面满足客户需求，而供应链中承上启下的分销商则是重中之重。下游代理和客户也有众多的个性化服务需求，需要厂商和渠道商满足。
　　怎么才能保持身材巨大而又灵活？管理是灵魂。只有精细化的管理才能让每个神经末梢都能按照要求随着音乐的韵律准确舞动。因此，夯实基础、梳理流程是发展到今天的分销商们必须要做的功课。