水电建设单位责任成本管理探讨 建设单位水电接入点费用怎样记取

　　摘要:水电建设施工是一个高投资，高风险的行业，在当前建筑市场竞争激烈，各施工企业普遍实行低价中标，利润空间进一步缩小的大背景下，企业只有不断加强成本管理，尽量减少支出，才能有效的提高企业的市场竞争能力。所以，水电建设项目强化责任成本管理，实施低成本战略是当务之急。本文分析了水电建设项目在推行责任成本管理中存在的几个主要问题，并提出了解决问题的个人看法，希望能对水电建设单位加强成本管理，提高经济效益有所帮助。
　　关键词:水电建设 利润最大化 责任成本管理
　　责任成本管理是责、权、利的统一，是目前很适合施工企业的一种管理方法，它可以有效的调动全体员工的工作积极性，从而达到“企业增效、职工增收”的双赢的目的。通过责任成本管理可以把个体的工作效率同企业整体的效益紧密的连接起来，让职工和单位都大受裨益。
　　一、责任成本管理简介
　　(一)责任成本管理的概念
　　责任成本管理，是把责任人和可控的目标成本建立起对应关系，通过成本核算及时提供责任成本信息，对责任人的成本管理行为和其应承担的责任进行分析确认，利用激励约束机制进行考核，促使责任人加强内部成本管理和控制，保证责任成本目标实现的一系列成本管理行为。
　　责任成本管理系统由以下几个部分构成：
　　(1)责任成本单元及其管理人员。
　　(2)责任成本单元所负责管理的责任成本范围，即目标成本体系中能够被责任成本单元控制的那部分成本（如材料、水、电、修理费等可操作费用）。
　　(3)责任成本管理所需要的指标体系。
　　(4)保证整个责任成本管理系统持续有效运行的激励约束机制。
　　项目经理部在项目责任成本管理体系中是主要的承担者，对项目成本总体承包全权负责；各项工程的执行部门和施工班组是责任成本的分中心，对所承担施工环节的成本控制负责。
　　(二)水电建设单位推行责任成本管理的意义
　　责任成本管理主要具有保证企业目标成本的实现、促进企业各级管理部门改善经营管理、转变经营机制、提高企业在市场上成本竞争能力、监督成本浪费行为、协调各责任单元利益方面冲突的作用。
　　水电建设单位推行责任成本管理的意义，一是实行责任成本管理能够落实造成成本升降的责任人，约束责任成本管理系统的主体充分履行控制成本的职责。二是利用责任成本管理系统的指标体系，通过分析能够明确成本升降的根本原因。三是通过对责任单元实行激励约束机制，保障实现目标成本，提高企业的经济效益：因此责任成本管理是企业内部进行成本控制，提高成本管理水平的一项重要举措，是企业财务成本管理的重要组成部分。
　　(三)责任成本管理的实施程序和应注意的问题
　　1、责任成本管理的实施程序
　　第一步是逐级分解可控目标成本，明确各级责任单元的成本责任。
　　第二步是制定责任成本的指标体系。
　　第三步是进行责任成本核算。
　　第四步是进行责任成本执行情况分析。
　　第五步是利用激励约束机制对不同级次责任成本的管理者进行考核奖惩。
　　2、责任成本管理应注意的问题
　　(1)科学的划分职责。要使一个庞大的责任成本管理系统高效运行，对系统中各节点的责任单元进行科学的划分职责，有利于上下协调，相互配合，各负其责，提高效率。
　　(2)授予充分的权力。责任成本管理系统中各责任单元按其控制成本范围的大小以及成本责任目标要承担相应的责任，为保证其履行职责，必须赋予其一定的权力，只有具备与其责任相互匹配的权力，才能在控制成本过程中有能力发挥及时有效的监督控制作用。
　　(3)明确责任单元应承担的成本责任。各责任单元依据上级管理部门下达的目标成本为责任成本控制目标，只要责任明确，各责任单元就会有一种压力，督促其积极主动地采取措施，完成控制责任成本的任务。
　　(4)建立真实和及时的信息反馈系统，满足不同成本管理层次的需要。要想知道责任成本的发生情况是否超出了目标成本，责任成本控制措施是否行之有效，要求责任单元的负责人必须取得真实的、及时的财务成本信息，来对目标成本执行情况做出正确的判断。
　　(5)实行严格的奖惩机制。根据责任成本控制的实效对成本控制责任单元及人员进行业绩评价与考核，给予相应的奖惩，可以很好地调动全员加强成本控制的积极性，保障责任成本管理系统在激励约束机制下有效的运行，发挥控制责任成本的重要作用。
　　二、水电建设项目中推行责任成本管理存在的一些问题
　　实行责任成本管理考核机制是水电建设企业近年来对成本进行管理的重要手段，在这方面，各单位都在努力寻求一种比较完善的管理模式，并且也下了很大的工夫、取得了比较好的效果，成本得到了有效的控制，但在实际应用中仍存着一些不足。主要表现为以下几种。
　　(一)对成本管理认识不到位
　　成本管理是要全员一起参与的系统工程，成本控制的主体是企业施工组织和直接生产人员。一些水电建设项目的项目经理一提到成本管理就认为这是财务部门和计划部门的事情，别的部门可以不去问津。其结果是技术人员只负责技术，工程项目管理人员只负责工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和发放工作，这样使得成本管理认识不到位，违背了企业创造经济效益的根本目的。如果生产管理人员为了赶工期而去盲目的增加施工人员和设备，技术人员为了保证工程质量提高建造标准，必然会使成本大大增加。
　　(二)责任分配不明确，人员执行不到位
　　责任成本管理最重要的是要明确各级责任的主体和每个责任人的责任。在某些项目上，水电建设企业虽然也制定了一些规章制度，测算了项目责任成本目标，但责任人规定的不明确，像没有对成本目标进行分解，没有将各项指标具体落实到每个责任部门、责任人，管理没有正常化，制度化，无法考核计划的优劣，出现了干多干少都是一个样，干好干坏没区别的局面。
　　(三)责任成本管理指标体系比较粗略且单一
　　由于计量和财务核算条件的限制，使得责任成本管理指标体系无法细化。目前部分单位的水、电费用计量不够细化，使得项目与项目之间的水、电费用责任无法准确确认，导致水、电费用无法用财务指标向下分解，无法向下传递责任成本。作业费、材料费、修理费用在财务软件中无法做到细化核算。不利于责任成本的管理，也无法达到预期的管理效果目标。