穿越贵州山:贵州越野穿越

　　工期紧、成本高、资金缺，这三大难题成为摆在施工单位面前的三道坎。　　专业队伍迎难而上　　中国中铁五局机械化公司沪昆客专贵州段项目于2010年8月进场，施工标段全长36.4公里，线下投资额17.6亿元，工期47.7个月。为了加强施工力量，2012年项目在原有架子队资源基础上重组了10支架子队，进一步落实公司对架子队的经济承包责任制，采用工、料、机定额消耗加现场经费承包的模式，每月由项目部按控制标准进行考核；架子队领导人员实行项目年薪制，与完成计划产值、责任成本、安全质量、信誉评价和标准化建设、党建和精神文明五项考核指标挂钩，并建立风险抵押金制度。
　　在劳务队伍管理方面，各架子队对劳务工实行“五同”“六纳入”管理，并对进场劳务人员实行现场“实名制”考勤，及时掌握劳务工动态，避免工班虚报、谎报人员数量，真正做到劳务人员工资发放“实名制”管理达到100%。
　　各架子队按照正式队伍管理。项目经理部每周召开两次以上工程例会及施工调度会，架子队技术、安全及工班长以上人员全部参加，按照倒排工期将任务分割，每周核对现场实际完成量与计划是否贴近，对超欠问题进行及时调整，达到日保周、周保月、月保季，确保节点工期的实现。
　　工艺优化降本增效
　　机械化公司成立了专业化分公司——物质分公司，抓住材料采购、供应的重要环节，他们专门设立了磅站，钢材、水泥、油料、地材等主要工程材料，一律进行过磅签认，避免虚量的出现导致效益流失。
　　风水电是项目的一项重大费用，作业队将移动信号设备随着进度的推进而装到掌子面能接收的位置，钻爆工到达掌子面准备就绪后再通知开空压机，打完眼即通知停机，以减少空压机空转时间。
　　对于机械设备，他们建立了台账、定人定机、持证上岗，定期检查保养与维修，使现有车辆、机械设备不仅运转良好，而且较好地发挥了效率，使机械设备出勤率达到95%以上，完好率达到90%以上，杜绝了机械设备安全事故。
　　优化施工工艺，针对项目AB组填料单价较低、亏损较为严重的情况，他们将原初步设计中两段路基改为桥梁通过，避免潜在亏损近2 000万元。针对项目CFG桩单价极低的情况，通过与设计院沟通，将CFG桩数量减少到约30万米，增设水泥搅拌桩与高压旋喷桩处理措施，避免了工程潜在亏损近2 500万元。在长隧道改短隧道上，将原设计长1 373米的关塘隧道改为三座短小隧道通过，每延米增加工程造价约3 000元，总计增加工程投资约410万元。
　　以人为本和谐向前
　　2011年，由于资金紧张，业主要求放缓施工步伐。面对突如其来的危机，如何化危为机，是最能考验一个项目团队的智慧和能力的。
　　整个经理部从上到下紧急行动起来，他们积极与建设、设计院、监理沟通交流，在取得建设、监理单位支持后，将现场施工与设计紧密结合起来，在桥、路方案暂时不能确定的情况下，重点从隧道工程入手，根据掌子面地质情况，提出切合现场实际的技术方案，由常驻在设计院的项目常务副经理赵艳及时报告给建设、设计、监理单位，以最快的速度获得最新的施工资料，保证了隧道工程连续、快速施工。
　　为确保管段内工作井然有序，项目部和架子队分别成立了维稳工作领导小组。项目经理、书记主管亲自抓，将稳定工作纳入项目和架子队建设综合控制目标，随时排查解决稳定影响问题，把不稳定因素消灭在萌芽状态。为此，获得了业主、监理好评，他们说：在困难时期，中铁五局机械化公司作业队(项目架子队)管理模式好、有特色，安全质量可控，维稳工作扎实有效。在困难时期始终如此平稳，中铁五局机械化公司不愧为是一个“和谐诚信、永争一流”的中央企业。
　　截至2012年7月9日，项目部累计完成产值7.6亿元；在业主组织的5次信用评价中，其中3次名列前茅，为中铁五局争得了荣誉；公司副总经理、项目经理佘志清被业主推荐成为全国铁路总工会火车头奖章荣获者。
　　（责任编辑：李万全）