人力管理当以人为本|坚持以人为本,树立全面

　　【摘　要】　沟通管理正成为国企人力资源管理的致命弱点，人力管理已经走向误区。现有管理模式急需转变。人力管理应增加沟通、减少沟通层级，尊重人才，让员工多参与决策，真正的做到以人为本。
　　【关键词】　资源；改良；沟通；尊重
　　
　　企业是由人组成的。没有人，企业也就不存在。钢铁大王卡耐基说“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的人才，几年之后我将仍是‘钢铁大王’。”从这个层面上讲，人是企业最重要的资源。现代企业都叫“人力资源” 。
　　人力管理走向误区
　　去年网上曾有过一个调查说“ 只有16%的人发自内心地喜欢自己的企业，72%的人表示非常不喜欢自己的公司，76%的人正等着某天离开自己所在的公司。”不管这项调查是否具有代表性，但至少说明：目前，企业的人力资源管理面临着巨大的挑战和危机。为什么会有如此多的人有“离开公司”的想法呢？大量的事实表明，很多企业不重视人力因素，没有真正将“以人为本”的理念落实到实际当中。
　　美国国家训练发展协会曾经对我国7000多名经理人做了管理才能评鉴测试。结果显示，我国经理人行政能力明显比欧美高，而沟通能力却远远不如西方的职业经理人，研究表明： 管理中70% 的错误是由于不善于沟通造成的。管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。正如人体内的血液循环一样，如果没有沟通的活动，企业就会趋于死亡。数据表明：我国经理人行政能力明显比欧美高，目标与标准设定高达75%。至于沟通能力，我国经理人却远远不如西方。沟通管理正成为国企人力资源管理的致命弱点，人力管理已经走向误区。
　　人力资源管理的改良与革命
　　根据管理动力学理论，在管与被管的两方中，存在一种双向作用的“力”，这种“力”，打个比方，就像太极推手，双方都在用力推对方，力量强大的那方获胜。用管理动力学原理，可以科学地解释人力管理的发展原因和内在动力。
　　在旧有的人劳部模式中企业处于绝对优势地位，员工处于绝对弱势地位，企业的利益绝对高于员工利益，企业以其完善的制度、强大的资本而存在和发展，员工只不过是企业“大机器”上的一个个零部件而已，员工的个人力量对企业来说无关大局，让甲去充当这个零部件还是让乙去充当，其结果是一样的。
　　现有的人资部（人力资源部）模式把人力当作一种资源，是对人劳部模式的一个重大改良。社会进入比较发达的后工业时代，创办企业变得比较容易，企业数量也大大增多。劳动者对工作的选择范围比以前大得多，他们对企业的依赖性减小，为了维护自己的权益，就会与企业作斗争，逼着企业去重视他、优待他。而且经过长期的资本积累，资本的存量已比较丰富，资本不再是稀缺资源。要把所投资的项目经营好，靠资本家是不行的，要靠优秀员工。资本丰富、企业增多、竞争加剧，企业为聚敛人才，不得不主动改良人力管理模式。于是，在双重力的作用下，人力部模式就取代了人劳部模式，顺势而生了。
　　不难推断，人力管理模式必将再次“进化”。人力资源部模式会变为人才资源部提倡“人才中心论”，以人才（员工）作为中心，企业把人的发展看成是企业和社会发展的中心，为员工的发展创造条件，从人才的角度来考虑问题。
　　真正的以人为本——无缝沟通与尊重人才
　　人劳部模式中，完全从企业的角度考虑，几乎不关心员工的个人潜质和愿望；人资部理论中，既考虑企业的需要，也考虑员工的个人能力、特点、愿望，但只是在任用某一个员工时，才专门考虑这个员工的个人情况，不会主动关心那些未被任用的员工，就是说，先考虑企业需要，再考虑员工情况；人才部模式中，由于是以员工为中心，企业就会积极主动地考虑“所有”的员工能力、特点和愿望，并结合企业的实际情况来任用员工，因此，它是先考虑员工情况，再考虑企业情况。
　　增加沟通、减少沟通层级：人与人之间最常用的沟通方法是交谈，因此鼓励越级报告成为很多跨国公司的沟通方式之一。在惠普公司，总裁的办公室从来没有门。员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，可以直接提出，还可越级反映。这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。在这种方式下，信息可以在最短的时间内被传递，并得到对方回复。但是，当信息经过多人传送时，口头沟通的缺点就显示出来了。在此过程中卷入的人越多，信息失真的可能性就越大。每个人都以自己的方式理解信息，当信息到达终点时，其内容常常与开始的时候大相径庭。因此，管理者在与员工进行沟通的时候，应当尽量减少沟通的层级。越是高层的管理者越要注意与员工直接沟通。
　　尊重员工，让员工参与决策：在人劳部模式中，员工基本上不参与决策，决策是老板们的“内幕行为”，没有透明度，员工只负责执行，不管他对该决策理不理解、赞不赞同；人资部理论中，员工有机会参与决策，决策的透明度较高；人才部模式中，由于员工有充分的职权，就能在职责范围内自主民主地进行独立决策。福特公司每年都要制订一个全年的员工参与计划，动员员工参与企业管理。此举引发了职工对企业的知遇之恩，员工投入感、合作性不断提高，合理化建议越来越多，生产成本大大减少。管理者让员工参与决策，组织可以得到很多好处，但在决定把参与作为管理策略之前，必须了解有效参与的心理条件和额外条件，有效参与的心理条件主要有：下属必须在心理上接受参与活动；下属必须赞成参与活动；下属必须看到即将参与的事件与其个人生活模式的相符之处，下属必须能够明确地表达自己对即将参与的事件的满意程度。
　　“现代管理学之父”德鲁克曾说过，任何组织只有一项真正的资源—那就是人。对于每个企业来说，只有牢牢凝聚了“人力资源”，以人为本打造企业的“软实力”，才能增强企业的持续竞争力，从而使企业在风起云涌的市场经济浪潮中立于不败之地。企业应该更高境界地在“人”的主体意义上审视人才的价值，通过激发他们的能动性、积极性和创造性，在他们之间建立起合理的分工和协作关系，去实现组织的特定目标。真正地做到以人为本，这才是现代企业管理者面临的最核心任务。
　　
　　参考文献
　　[1]中国人力资源开发研究会.中国人力资源开发[J].北京：中国人力资源开发杂志社出版
　　[2]中国人民大学.海外劳动经济与人力资源管理[J].中国人民大学书报资料中心出版
　　[3]中国人民大学.人力资源开发与管理[J].中国人民大学书报资料中心出版
　　[4]中国科协管理科学研究中心、国家自然科学基金会管理科学部、国家科技部中国科技交流中心、北京中外企业管理
　　（作者单位：哈尔滨铁路燃料煤炭工业集团有限公司）