外卖 区域内竞对影响及应对策略 区域中职学校转型发展的应对策略研究

　　始建于1958年的苏州市渭塘中学有着50多年的普通中学办学历史。2002年起为弥补苏州市相城区区域无职业中学的教育现状，该校积极响应国家“大力发展职业技术教育，加快培养一批具有较高素质的专业技术人才队伍”的号召，在区委、区政府和区教育部的统一部署下逐步由普通高中转制为职业高中，2010年斥资3亿元异地新建，正式更名为苏州市相城中等专业学校。短短几年，该校不仅上下齐心、迎难而上，顺利实现了普职转型的平稳过渡，而且抢抓机遇、适时而动，成功创建为国家级重点、江苏省四星级中职校，开设了机电工程、电子信息、财经商贸、文化艺术、旅游烹饪五大专业部及20多个热门专业。目前该校硬件设施足以赶超苏州市一流职校，但出于转型时间短、资源转化慢等历史原因，在内涵建设上尚存在优化改革的空间，笔者尝试从绩效、调研、监管、效能、师资、资源等方面对学校建设进行研究，具体要点如下：
　　一 制订科学绩效方案，调动全员参与激情
　　俗语说：“兄弟同心，其利断金。”任何一个卓越机构的高速发展都不是依靠某个或某些人的孤掌苦撑，必然是全员参与、群策群力的结果。转型期的中职校内有普职转换的忧虑，外有赶超一流职校的压力。在这种局势下，若没有对教师工作的量化认可，没有将岗位职责和制度体系充分融合成一体，必将出现“能干者不干、平庸者散漫”的态势。因此，光靠行政班子或部分教师的努力很难让转型期的学校跟上快马加鞭的强校步伐，唯有用激励奖惩的手段让全体员工动起来才能促使学校的升级之路走得更快更稳。学校管理层可以给各科室和专业部布置明确任务，按分管项目初步草拟专项考核细则，然后糅合成一整套科学严谨的绩效方案，将教师的课时值班数量、教学德育业绩、各类职务工作、参与创建项目、技能学历进修、竞赛科研成果等所有任务形成业务积分，让“相对客观的标杆”成为“萝卜和大棒”鼓励和督促着全体教师齐头并进。
　　二 严格开展专业调研，从头抓专业发展
　　在职教理念中，特别强调专业调研的重要性。一个专业的定位会对今后的课程设置、教材开发、技能实训、就业效果产生多米诺骨牌效应。如果没有认真严谨的市场调研和专家论证，学校在专业设置上就会缺乏高起点、新特色。调研的重点应放在专业开发是否与区域产业结构吻合，人才培养目标是否与就业岗位和职业能力对应，课程体系是否与因材施教的实用教材配套，以及组织实施的顶岗实习和就业跟踪是否行之有效。应从“教师会讲授何种课程就开设何种专业，从而培养何种学生”的老套路转化为“社会需要何种人才，人才应该有何种能力，能力对应哪些任务，这些任务需要哪些课程”的新问题。只有明确了“出口”何在，才能在源头上确保开设的专业有市场、有活力。毕业生竞争力的增强会促使成功就业的概率提高，也会改变家长“读职校没用”的错误认识，从而带来良好的口碑宣传效应。
　　三 加强教学质量监管，确保师生水平提升
　　纵观成功职校的取胜之道都离不开高效运作的心脏——教学管理机构，教学管理部门扮演着专业建设发展总指挥的角色。教学管理处领导除了要率先学习职教改革理念，研读各项评估标准，参与各专业的教学计划论证，及时了解课程实施并组织定期修订，更要结合各专业部的长远发展给所有教师指出明确的目标和任务分解，如：组建教研团队，设置项目课程，编写教学资源（教材、课件、教案、习题），建立信息网站等。教学管理部门还要定期开展师生访谈，评价教学效果。真正加强教学监管，不仅可以促使师生水平提升，从某种程度上说也减少了学生违纪发生的频率。
　　四 消除现存体系诟病，提高处室办公效能
　　在由普通高中向职业高中转型的过程中，学校必须对管理模式进行变革，变年级组管理为专业部管理。结合现状，可考虑将行政处室、年级组、专业部的人力资源重组，淡化行政处室的工作权限；将有行政管理经验的老者分配到各专业部担任专业部主任职务，主抓人事调遣和事务分工；选拔专业水平较高的中坚人才担任专业部副主任，主抓专业发展和业务科研；同时配备协助管理德育和教学常规事务的助理两三名，这一结构的团队组建有利于将管理问题化解到各专业部来承担，加大专业部的管理参与权。此外，文化课任课教师可以同步分组，充实到各专业部中去，参与各专业部的活动，也有利于结合本专业部学生特点因材施教。只有各专业部人力、物力、财力清晰化，各专业部的良性竞争效益才会显现，才能真正带动学校的大发展。
　　五 优化专业师资结构，培养核心骨干梯队
　　职业学校的中坚力量是专业教师，专业教师的引领靠核心人才。转型期职校要在名师的培养方面下工夫，物色好后备人选，给予特殊待遇，创造宝贵的机遇。不仅要制定详细的师资队伍建设方案，还要组织教师以五年为一个周期制定个人职业生涯规划，以“教术”“技术”“学术”为抓手，通过“学历资质培训、业务能力培训、实践经验培训”等项目模块对领军名师、骨干教师、青年教师展开分层培养，并通过继续教育考评、教学质量考评、双师认定考评、科研量化奖励、年度综合奖励等激励机制来落实建设目标，逐步建成呈“金字塔”状结构的复合型人才资源库。
　　六 调动校外社会资源，谋划“事件”营销
　　前面五点都是在着力打造学校的“美誉度”，但“知名度”的提升还得借助其他力量。学校在办学过程中，一方面可以多借用校外的社会资源，举办多种形式的合作班，或者与国内外高校或社会培训机构联手，聘用更高水平的兼职教师、采用更新内容的课程体系、引进更灵活适用的教学方法，借前人的经验成果来完成转型期职校的升级之路。另一方面，应该努力创造“眼球”经济，采用“事件”营销来扩大知名度，如：举办各种论坛、承办会议或赛事、联合行业协会成立职教集团等。区域经济的发展会引起产业结构的变化，产业结构的调整升级又影响和改变着劳动力的需求结构。服务于地方经济的职业教育必须根据区域劳动力就业结构和就业需求有的放矢地培养人才。加快普职转型是相城中等专业学校作为相城区域内唯一一所中等职业学校的历史使命。加强学校发展策略的研究，必有助于突破转型瓶颈，使其真正担负起为相城区区域经济发展提供技术型、技能型人才的重任。
　　参考文献
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　　［2］吴安顶.创新中职学校管理促进学校科学发展［J］.科学咨询（科技管理），2010（9）
　　［3］古义权、孙亚辉、段德俊.中职学校规模化发展探讨［J］.资治文摘（管理），2010（4）
　　［4］胡礼荣.中职学校管理中如何做到科学决策［J］.经营管理者，2009（15）
　　〔责任编辑：庞远燕〕