国企拿地策略【新法下国企留人策略新探】

　　摘要:人才，特别是核心人才成为《劳动合同法》颁布以后社会各界重新关注的焦点。本文在分析《劳动合同法》相对以往《劳动法》之区别基础上，论述了国企面临的新的人才环境特点，提出了相应留住人才的策略，以期对当今国企的管理者提供些许建议与借鉴。
　　关键词:《劳动合同法》；国企；留人
　　
　　一、《劳动合同法》对国有企业留人提出了新要求
　　
　　新出台的《劳动合同法》要求国企必须调整用人思路，形成新的留人观。 “劳动合同法”的颁布对国企的影响不仅体现在劳动合同的订立、履行、变更与终止，也体现在工资支付、规章制度以及用工方式等方面。[1]总体而言，企业的用工成本增加、风险增大、难度增强，国企的最大顾虑便是“好的留不住；差的赶不走。”纵观新法，第一，合同期的调整。第二，试用期的改变。第三，经济补偿范围的改变。第四，劳务派遣的规定内容。国企的领导者通过“观人”、“留人”与“造人”方可实现人才的最大化利益创造。
　　
　　二、《劳动合同法》下国企六大留人策略
　　
　　1、“入口”留人。“入口”留人即在招聘环节做到严谨与公正。这要求企业对首次签定的合同负责，无疑需要在“招聘”这个入口上做到严格与科学。在此形势下，国企若仍然依照以往主观与消极的态度去把握人才入口，怎能作到人力资源入口的公平？到头来损失的还是企业自身的招聘成本。严把招聘关，科学与聪明地招人也是一种特殊的留人方式。同样，新法要求国企一改以往的“宽进口”的招聘方式，有的国企通过随便聊聊，就决定招人与否，这种只凭简历的厚薄与学校的牌子就决定招与不招显然有失科学，反而会增大成本。学历越高，能力不一定越强；学校越好，作风不一定越扎实。因此，国企要借鉴外企的招聘程序，增加笔试与面试的考查，认真衡量应聘者心理素质与临场应变能力。相比之下，主观地臆断或是“走后门”的招聘现象有悖于新法合同期问题所包含的招聘成本的量入为出。
　　2、“文字”留人。“文字”留人即利用合同书写的完整与规范控制人才的流失。纸张上的文字是合同的载体。管理者应对招聘过程严格把关，而新法加强对弱势群体的保护，医疗保障的成本与工资成本都要增加，对于残疾人士，企业不会得到资本的高回报。相反对于朝气蓬勃的大学毕业生又不乏接受企业的培训而获得更强能力后“忘恩负义”地跳槽之案例。实例的共同点都是员工借助不完善的合同而获利，企业流失的则是成本与管理者的锐气。当企业需要经过举证才能在特定条件下有用人的选择权时，管理者必须规范劳动合同的签定程序，增加合同要素。而国企所暴露的弊端恰恰是繁文缛节的文件与效率低下的文字。当然，此种留人方法并非替资方着想、为老板解忧而提示管理者规避法律，甚至侵犯劳动者的权益。因为歪曲、肢解法律条文的生意经在市场伦理与职业道德的层面都应予以谴责。
　　3、福利留人。随着新法经济补偿范围的扩大，企业资金在大量支出。既要保障劳动者足够的待遇，又要为企业节约资金成本，管理者必须着眼于非资金薪酬的那一部分――福利。国企提倡奉献精神，以往企图用微薄的工薪换取人才的兢兢业业，这种精神在一定程度上违背以人为本的观念，当然国企在资金成本增加的前提下更不会机械地套用外企所倡导的高薪留人方式。这就说明，国企应当在坚持制订具有一定竞争力的工资制度的同时，更加完善职工看得见的多种多样的福利制度，如保险、旅游、休假、教育补贴、甚至人文关怀等等。另外“职工持股”也是较为流行的福利留人方式：将员工的事业以股份的方式与国企的命脉相联系，他们会感到上班的意义不是为了打工于企业，而是实实在在地为自己而工作。[2]这样不但企业流动资金的成本输出可能减少，员工更会在工作的快乐中一改“高薪就是一切”的拜金主义意识。
　　4、“双新”留人。“双新”指新职位与新知识。诸如试用期问题中，新法使得管理者向员工索要“更高效率”。那么如何既能提高工效又能留住人才呢？以往国企喜欢把员工放在一个很低的岗位上实践，这漫长的“锻炼”难免磨平人的棱角与锐气，打击年轻人的创业欲望。国企可以尝试用新的职位空间调动员工的激情，从而激发员工的潜能。正如北电网络所倡导：留住优秀员工要注重员工的职业发展，帮助员工制定职业规划，为员工提供轮岗的机会。[3]新的职位如果能与新的知识技能的培训结合起来便更能发挥激励员工内心巨大力量的作用。国企需要使员工在培训中获得直接经验。惠普之道从领导者素质方面论证，一个好的管理者必须是一个好的老师，管理者必须学会分享知识、带好徒弟。这说明“新职”会增加员工对工作前景的期待，而培训所产出的“新知”可使人很快胜任工作，“双新”既能提高工效，又能带来员工的充实感。
　　5、“反向”留人。“反向”留人，即反向激励留人。国企缺乏的是一种良好而有序的竞争机制正是实行此方法的基本原因。企业寻求“高效”与“节资”的并行途径成为企业管理的明智选择。首先，制定人才评价体系，形成差距压力。对于优秀员工或行政主管也要让其了解到自身弱点。其次，建立人才梯队，形成竞争压力。让国企内部的所有人员都要感受到必须通过自己知识与才能的不断扩充与增强，才能成功适应挑战，并保持人才的优势与主动性。最后，建立“利益共同体”，提高员工的跳槽壁垒，将建立可供长期分享的共同利益和设置一定的退出机制同时进行。[4]不积极有效地工作不但难以获得优越的福利，反而势必遭到淘汰。此方法类似于一些知名跨国公司（HP、IBM）所实行的末位淘汰制。通过负激励不仅能为企业节省资金，同时还可留住经得起考验的人才，更能促进国企人才的自我发展。
　　6、文化留人。实施以上策略不能生搬硬套，文化的软实力可以锦上添花。国企轻视文化建设，却论资排辈，注重工龄，寻租现象普遍。而安然公司的倒闭也从另一侧面反映出激进与错位的企业理念带来的恶果：“只能成功”与“只重结果”的观念造成收入虚报与债务隐藏；而“赢者获得一切”的概念则把企业扭曲为“压力锅”与“炼人场”。 托马斯彼德在《寻求优势――美国成功企业经验》中指出：“文化是一种能使公司上下互动协调的传统，是给人们提供崇高的、大展宏图机会的活动。”[5]可见，国企需要领会“留人要留心”的核心原则，推行人本管理的文化观念。优秀的企业文化会对留住人才产生巨大的效用，它会促进企业产生一种尊重人、关心人、培养人的和谐氛围。根据“双因素”理论[6]，管理者也可从“激励”因素入手，不过所采用的激励因素不应完全照搬赫兹伯格的，而应当从员工最迫切的需要出发，有效地提高员工的满意度，使他们体会到工作已从谋生的手段提升到成长的需要。有了对国企的认同与忠诚，员工自然不舍得离开，工作稳定性便大大增加。
　　
　　参考文献：
　　[1]刘俐.新劳动合同法的新规定与企业应对策略[J].法制与经济,2008. (12):75-76
　　[2]卿红军.国企留人三招[J].人力资源管理,2006.(2):13
　　[3]郭运龙.知名企业留人术[J].福建纸业信息, 2006. (11):8-9
　　[4]牛振涛.浅谈企业留人[J].改革与探讨,2006. (4):133
　　[5]张立荣,李莉.企业留人新策略[J].企业管理,2007. (11):44
　　[6]赫兹伯格.工作与人性[M].中国商业出版社.1990