全球价值链 全球价值链的攀登者

　　中国制造业的第—方阵已经进入到价值链全球优化的阶段。但是，就创新的目标而言，似乎还没找到更有效率的方法　　“没有国际化，三一充其量是个规模大一点的个体户。”这是三一集团董事长梁稳根经常告诫下属的一句话。
　　1995年，刚刚进入混凝土机械行业的梁稳根在北京的一个工地，为见一家德国公司生产的泵车足足等了1个多小时，在用相机偷偷拍下多幅照片后，他回到公司对大家吐槽，“哪天我们能造出这样的泵车就好了。”
　　这家德国公司便是世界混凝土机械行业的翘楚，普茨迈斯特。中国人以其品牌的名字亲切地称之为“大象”。
　　彼时，梁稳根断不会想到，多年后他不仅可以造出高质量的泵车，而且在17年后，甚至还能把皇冠级的“大象”揽入怀中。
　　2012年4月17日，三一重工宣布，全资收购普茨迈斯特的交易已经获得中德两国政府的批准，“大象”正式成为三一成员企业。3.6亿欧元的交易额创下了中国工程机械行业海外并购之最。
　　三一的国际化之旅并非始于今日，此前，通过绿地投资的方式，三一已经在德国、美国、巴西等多个国家设立工厂。但在海外市场，三一仍只是一个茅庐初出的新兵，品牌影响力实难与大象等老牌跨国公司抗衡。
　　“相对绿地投资，海外并购对于迅速提升整个企业的价值链，应该是更有效率的。”博斯公司大中华区董事长谢祖墀表示。
　　正如梁稳根所期待的，这次收购，将大大提升
　　三一在技术和品牌上的全球竞争实力。
　　根据宏暮公司创始人施振荣发明的“微笑理论”，中国制造企业在全球化竞争中，一般都处于价值链底部的“制造”环节，而高附加值的两端：“研发(技术)”和“营销(品牌)”则被老牌跨国公司所占据。
　　因此，从价值链底部向两端的高地攀登就成了中国制造业不懈追求的目标。从联想、TCL到中联重科、三一都在不同历史时期发起了一次次“冲锋”。经过改革开放三十多年的历练，中国企业并不缺少抓住机遇的冒险精神，对于处在赶超位置的“新兴跨国公司”来讲，这种精神是必要的，但是仅仅凭借“不怕虎”的冲劲远远不足以支撑未来的成功。
　　关于国际化，香港利丰集团主席冯国经有一句哲言，“重要的不是我们在哪里干，而是我们要干什么。”从拿来主义到双赢
　　“技术拿来，工厂搬走，工人失业。”这是海外媒体给中国并购者们画的一张“标准像”。
　　从2005年明基并购德国西门子手机，到今年三一重工并购德国大象，这张“标准像”在中国制造业发起的一次次海外并购中总是反复出现。
　　德中经济联合会2011-2012年度报告特别指出了“明基事件”的影响。明基在收购之后的第二年9月，便因扭亏乏力宣布明基移动破产，造成约3300名员工失业。“此后，德国企业及员工非常担心中国企业收购德国企业后会将技术拿到中国，并关掉德国的工厂。”
　　三一重工收购案1月份刚刚公布，在普茨迈斯特总部门前，就曾爆发工人因担心失业示威抗议的一幕。
　　“也不能怪人家误解，开始的时候我们确实就是这么想的。”万向集团董事局主席鲁冠球直言不讳。“我们把人家的东西拿过来，把那边的人员解散了。他们要我们去的目的是解决就业，我们却把他们一锅端了。这实际上是非常错误的做法。”
　　事实上，这些欧美老牌企业之所以陷入困境，人力资本高企是一个重要因素。而低成本制造恰恰是中国企业的优势。作为经济动物，这么做是很自然的选择。但这种“拿来主义”的做法也会很自然地遭到对方的抵制。
　　“品牌保留、工厂保留、高管留用、人员不裁。”三一重工在谈判中就作出郑重承诺，以打消对方顾虑。
　　而对于国际化先行者TC L来说，海外并购带给它的除了品牌影响力和全球渠道外，另一个重要收获就是技术研发能力的突破。TCL认为，技术创新能力一直是中国企业的软肋。技术创新能力的积累，是一个漫长的过程，需要付出巨大的努力。对中国企业来说，不迈过这道坎，就无法真正参与全球化竞争。
　　但是，必须承认，在中国企业提升价值链的两大诉求中，获取技术往往比获取品牌具有更大的敏感性。
　　当我们问及从并购科堡中获得了哪些先进技术的时候，北一机床总经理邹春生连连摆手，“我们从来不宣传从别人那里得到了什么技术。这对人家是一种刺激。”
　　在《中国企业家》对本届“新兴跨国公司50强”的问卷调查中，这种敏感也隐隐可见。在被问到“从提升价值链的角度，贵公司国际化的着力点在于哪里”时，回答“获取先进技术”的比例仅有23.53％，排在第4位，远远低于“建立国际品牌”(76.47％)、“开拓海外市场”(70.59％)、“获取国际管理人才和经验”(70.59％)。
　　客观条件也不支持你“拿走”技术。“吸收技术不是简单地把图纸拿来，把设备拿来。很多技术部是在人的脑子里，不是一朝一夕能掌握的。如果得不到他们的认可，要得到技术很难很难。”邹春生说。
　　邹春生始终强调，一机收购科堡是中国机床行业的一个特例。在收购之前，双方已经有了20多年的合作，因此尽管媒体舆论当时对一机不利，但是科堡的员工听到这个消息都非常兴奋。在长期交流中建立的互信，是金钱不能买到的。
　　并购之后，双方的交流更加频密。一机的工人经常被派到科堡跟德国员工一起工作，至少三个月，最长的六个月。科堡的管理人员和工人也经常被请到北京参观工作。这本身就是一个深度学习的过程。
　　“对于科堡，我们从来不视为为父子关系，我们内部都叫family大家走到一起，组建一个家庭。”邹春生表示。
　　在中国企业领导人的传统观念中，并购或多或少意味着一种“征服”，关心的是自己得到什么，占有什么。其实并购更像是谈婚论嫁，只有首先为对方考虑，才能成就良缘。
　　最后看看，这场“婚嫁”为科堡带来什么P收购之初，2005年，科堡机床在中国一个订单也没有，2006年就拿到4个订单；从营业额看，2005年，不到7000万欧元，到2008、2009年就达到了1.5亿-1.7亿欧元。员工数量也当年的499A，增加到今年7月的780多人。