中国能源建设集团 [能源投资集团如何开展全面管理提升]

　　对于中国经济而言，国有企业在规模、贡献、所处的产业和领域、创新和社会责任等方面的重要地位不言而喻。近年来，国企历经了改革的风风雨雨，从单一到多元，通过整合与兼并，整体的规模日益扩张,市场化竞争能力日益增强，但也存在着许多不可忽视的矛盾和问题，诸如法人治理不完善、国企集团股改滞后，国有资本分布面仍然过宽过散，有进有退合理流动的机制尚不健全；产业结构不合理，许多行业还处于国际产业链的低端；企业结构不合理，大而不强的问题比较严重。可以说，国有企业发展方式比较粗放的问题依然存在，在盈利能力、管理基础等方面与“做强”、“做优”尚有一定差距。
　　经济危机给全世界带来了一次巨大的考验，也带来了很多领域的重新洗牌。所谓危机，危中有机，危机为中国的社会、经济的转型带来了机遇。从我国“十二五”期间的战略规划，不难看出，未来几年中国要加快转变经济发展方式，强调核心竞争力，走资源节约型和环境友好型的可持续发展之路。大环境的变化也给国有企业带来了新的要求，需要国有企业在发展方式上有所转变。国务院国资委已提出未来五年央企的目标由“做大做强”转变为“做优做强”，各地方国资委也指出“十二五”期间地方国企要力争“做大做强”。
　　国有企业“做强”、“做优”的诉求必然要改变过去粗放式增长和管理方式，通过管理机制创新和内部管理提升从内部构建企业的核心竞争力，形成以效率为导向的集约化增长和精细化管理的新局面。这些就要求充分发挥市场机制在资源配置方面的作用，以市场化带动内部提升，逐步增强国有企业的市场竞争能力。本辑的5A典型案例X投资集团，颇具代表性地提供了大型国企全面管理提升的最佳实践。
　　一、 X投资集团的困惑
　　X投资集团在能源行业历经了二十多年的业务积累，形成了一整套行之有效的管理模式，强有力地支持和促进了公司的不断壮大。一方面，作为一家以火电为主的能源投资公司，随着煤电矛盾日益突出，x投资集团火电业务的经营效益不佳，近2年一直处于亏损状态。同时，5大集团的“跑马圈地”又使得x投资集团在风电等新能源业务方面的发展空间受限。可以说，外部经营环境的持续恶化给其带来了巨大的挑战。另一方面，由于x投资集团地处辽宁省，“振兴东北老工业基地”和辽宁省“三大战略”的实施为其带来了战略突破的良好机遇。从集团内部来看，企业规模持续扩大，开始沿产业链向相关化领域稳步拓展，然而管控幅度和管理难度也不断增加，原有的集团架构已经越来越不适应现在和未来的管控要求，集团面临着新的重大发展瓶颈。因此，集团需要进行战略升级与管理的转型。
　　集团刚刚经历了领导班子换届，新的领导班子也深刻认识到了目前集团存在的问题。为更全面深入地了解企业存在的问题，寻求集团管理与能力提升的路径，领导班子决定借助外脑、与咨询公司合作，并选择了几家国内外著名咨询公司进行公开招标。其间，AMT派出精干的咨询团队，深入X投资集团，采用面谈、资料查阅、现场观察等方式，对企业进行了预诊断。经过认真分析，AMT提出了全面管理提升的解决思路和方案。在具体实施过程中，鉴于管理提升的复杂性，AMT将项目为分为规划设计和推动实施两大阶段，并在推动实施阶段协助x集团实现解决方案的落地。凭借系统性的解决思路和务实的工作态度，几经PK后，AMT最终胜出。
　　专家点评：陈京雷 博士
　　中国的国有企业往往呈现出集团化特征，同时伴随着业务的相关多元化。集团型企业的集约化管理，一方面要求在集团战略的指引下沿着业务协同提升，另一方面也强调总部功能定位和集团资源的集约化管理。
　　有效的集分权体系和监督机制能充分激发企业的活力，这就要求对管理机制进行完善和创新，提高透明度，这是效率提升的前提。
　　为提升企业自身的动态应变能力，就需要建设学习型企业，在组织结构、人力资源体系、培训系统等多方面做出相应的变革。
　　好的战略离不开好的实施系统，组织架构、业务流程和业绩考核/激励是传承企业战略、落实执行体系的三个互动而紧密挂钩的关键环节，IT支撑体系则是实现业务有机化发展和质的飞跃的有力手段。
　　二、 目标规划与解决思路
　　1 统一思想，营造氛围
　　对目前中国企业进行的管理咨询，实质上是进行一场管理变革。因为不管是国企还是民营企业，不管是机制问题还是人治问题，企业管理者通常存在轻规划重实施、轻制度重人情、凭经验靠感觉等问题。管理咨询是向企业引进一套科学的管理方式，它重规划、重规则、重保障结果的过程，因此管理咨询带给企业的绝不仅仅是一套解决问题的方案，更重要的是指导他们改变原有的思维和行为习惯。
　　AMT项目组进驻X投资集团后，做的第一件事情就是召开动员启动大会。动员大会上，AMT顾问讲解了本次项目的实施方案和行动计划，并对集团目前所面临的问题，以及可能的解决思路做了阐述。x投资集团董事长提出，项目对于公司来说是防患于未然，要通过治理“未病”，及时调整，以达成“强身健体”的目的。AMT副总裁、流程管理专家王玉荣博士对全体员工进行了集团管控和流程管理的培训，明确集团对下属企业的价值远远不是简单的监控，而是“理”与“梳”的协同作用，并始终贯穿流程“可执行”的理念。启动大会在x投资集团内部产生了强烈反响，x投资集团员工普遍认为那些高深的理论经过专家的讲解变得浅显易懂，更重要的是能够理论结合实际，深刻体会到集团管控和流程优化的紧迫性。大会为x集团员工树立了流程和管控的理念，极大鼓舞了全体员工参与项目的热情。
　　2 问题梳理
　　企业管理是一项复杂的事情，对于大型企业集团的管理者来说尤其如此。管理者往往觉得问题千头万绪，很多地方都需要改进，但真正行动起来却又感觉无从下手，难以达到预期的成效。经过前期的接触，项目组意识到x集团存在的是一个环环相扣、互为因果的系统性管理问题，并非简单的突破某一点就可以成功解决的。只有全面弄清楚问题，才能找到问题的解决办法。为此，项目组前期的工作重点是对x集团进行全面调研并收集相关资料。
　　AMT项目组针对X投资集团高层、中层、基层分别设计了各种不同形式的访谈提纲，并设计了调研问卷，了解各个部门的业务开展情况。项目组还通过调查表格对战略、业务运营、组织、管控、财务、信息化应用、人力资源和企业文化等方面的基本情况进行全面了解。