【银行中间业务内生发展的框架参考】银行中间业务

　　摘　要：作为利率市场化和银行资源整合、综合发展的重要基地——银行中间业务市场正处于如火如荼的大发展时期。近期随着理财市场银信合作的监管不断趋紧，各银行也正在进一步认真审视和思考推动中间业务发展的内部运作和机制设计。根据系统理论，参考国内外银行中间业务的发展，构建银行中间业务内生发展系统，有助于激发银行中间业务的内生动力，实现不断自发提升的良性循环框架。
　　关键词：银行；中间业务；内生发展；系统框架
　　中图分类号：F830 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）24-0057-02
　　一、中间业务塔式内生发展系统
　　霍尔与切克兰德给了我们基本的系统工程方法论[1]，将复杂系统（如社会系统等）的“硬件”单元和“软件”单元充分进行了思考和处理。霍尔提出“三维结构”：将系统的管理过程分为前后紧密相连的几个阶段（时间维）和几个步骤（逻辑维），并同时考虑为完成这些阶段和步骤的工作所需的各种专业管理技术知识（知识维），利用三维结构的组合矩阵进行各个环节的问题分析和处理。切克兰德则偏重于对软系统（社会系统等）的研究，并提出“调查学习”系统模式，在模型和现状比较中，寻找学习改善现存系统的途径。
　　以上方法论为银行中间业务内生系统的构建提供了方法借鉴。以此为基础，参考国内外银行中间业务的发展历史和现状，可以构建塔式内生发展系统结构，在目标定位指引、基础保障下，通过内部软硬件资源整合，应可逐步形成系统性的内生发展机制和动力来源，实现银行内部中间业务发展的自我良性循环和提升。
　　二、定位
　　随着中国金融业的不断开放和银行综合经营的不断发展，中间业务板块在银行业务板块中具有较强的创新潜力和可塑性。通过动态的银行内外部价值链分析，可以找到银行在激烈竞争中的价值所在和业务重点，并灵活的进行“蓝海”选择。
　　外部：通过宏观经济特点→企业发展环境和金融运行环境→行业/企业成长周期和同业竞争特点→企业/个人客户成长需求和银行目标重点的价值链，可以找到银行中间业务的价值所在。
　　内部：银行的核心价值在于实现客户的价值增值。银行的价值也会随着业务流程的运作而转移、附加和增值。通过内部架构（客户结构和收益结构）→内部效率（资本配置效率、经济效率）→核心能力（专业能力和产品服务）的价值链，可以将商业银行的价值链分解为资本管理、产品管理、信息管理、风险管理、营销管理等节点。
　　在内外部价值链的融合方面，外部价值链的分析可以调动内部价值链的有效运作。通过外部价值链，可以为银行各项内部指标的标准设置、偏离纠正等提供重要借鉴，有利于银行根据政策倾向、产业结构，立足各行业的平均盈利水平和发展潜力，分析比例、配置资本资源，促进客户结构和收益结构的优化，提高竞争效率。
　　根据内外部的价值链，银行可以构建具有核心业务特色的目标体系和价值曲线，有针对性和阶段性地发展中间业务相关业务。例如，根据各银行2011年上半年的年报，在各银行中，中间业务各品种的发展重点和贡献也不同，国有大型银行对收益贡献较大的业务品种主要是日常结算类、投资银行类和理财业务三种。股份制银行由于没有大型银行的规模和网点优势，业务贡献各有特色。招行的明显优势业务在于银行卡；兴业的优势业务则在于顾问、咨询等投资银行业务。
　　三、基础
　　（一）信息沟通平台
　　银行的供求信息平台，可以在一定权限范围内广泛地加以共享。在供求信息平台的架构上，通过指标处理和流程设计，对国际经济环境信息、国内宏观经济信息、行业信息、客户信息等各类信息进行甄别、处理，以高效的挖掘客户价值，规避潜在风险。在实际工作中，一是可以加强客户关系管理系统（CRM）的运用，优化客户结构，实施差异化服务政策。二是可以加强内部沟通和创新的平台传导，设立市场情报的牵头梳理和分享，促进有用信息的传递和沟通。
　　（二）人才队伍建设
　　学习型组织的建设和系统性的员工培训体系将为中间业务的发展提供稳定的基础。分层次地对中间业务相关经营管理人员、专业技术人才和一线业务员工进行系统培训和文化传导，通过尊重和认同手段，实现员工与银行共同认知和价值统一。在系统培训的基础上，可以进一步进行团队细分，配备专业营销团队、客户分析研究支持团队、产品专家支持团队等几支分工明确和实时交流的专业团队，便于高效适应客户需求，实现优质服务。
　　四、整合
　　（一）第一层级：综合保障系统与同业合作
　　1.综合保障系统主要是指制度上的保障和产品服务上的保障。在规章制度建设上，较为完善的中间业务操作管理办法等各项内部规章制度，有利于促进流程完善，实现资源有效整合并控制风险。在产品保障上，除各类中间业务产品之间有效组合外，在细化管理和风险控制的基础上，以客户需求为出发点，促进综合业务开展。例如，高盛和摩根士丹利在中国开展业务时，将自己的业务产品根据市场细分为投资银行、资产管理、私人财富管理、固定收益、投资研究等，通过项目团队（各部门搭配）的形式充分整合各条线资源。
　　2.与同业的广泛交流与合作。通过与先进同业的广泛交流和合作，可以实现短时间内的有效提升。一是专业人员之间的进一步交流；二是中间业务管理模式之间的交流；三是与非直接竞争性同业（例如证券、基金、信托等）间的产品、技术交流和共享。
　　（二）第二层级：风险管理系统与产品研发与定价
　　1.针对中间业务的专业风险评估管理系统。针对中间业务的具体特点和需要的后续服务，根据自身业务情况和产品特点，构建风险评估与管理系统，可以分层次、分布局的对中间业务进行有针对性的风险控制，实现风险的全覆盖管理。
　　2.科学合理的产品开发与定价。以银行自身的目标体系为指导，针对客户需要和自身优势，可以利用总部的地域、信息优势和产品研发体系，充分调动研发部门的积极性，完善业务产品研发中心等机制建设，科学进行中间业务产品的系统开发，并根据国内中间业务市场环境，进行产品的技术定价，以适应、引导客户需求。
　　（三）第三层级：营销系统与高效、创新服务
　　1.营销架构。在客户分层次营销管理架构基础上，可进一步加强中间业务的营销团队建设，提高对客户的管理水平和响应效率，健全成本约束机制，细化分部门、分业务、分产品的成本核算体系，并形成以价值创造为导向的资源配置机制。
　　2.营销渠道。针对中间业务的特点，通过产品整合创新和内部资源协调，开拓与同业合作、一级分行直接合作等的业务范围。促进电子银行和网络平台的建设和运用，尽可能多渠道地进行营销和管理。特别对优质客户提供差别化的服务和专享通道。
　　3.营销服务。一是分层次针对性的营销服务。可以将客户进行板块细分，按照银行战略倾向、客户行业产业特点、客户自身发展阶段、客户产品需求等指标为其定做类型化或是个性化的服务方案。二是侧重产品和服务组合，提高总部客户依存度和贡献度。加强总对总之间的营销和中间业务合作，发挥总部经济的辐射效应，借用集团企业内部的分支网络，促进客户的打包营销，提高总部客户的依存度和贡献度。
　　五、宣传
　　积极进行理念和文化的宣传是银行业务发展的点睛之笔。通过价值品牌管理与宣传系统，在银行整体企业文化的基础上，打造中间业务的核心价值理念和口号，通过全方位多媒体的宣传手段（包括对外宣传和对内宣传两部分），实现银行在特色服务和核心竞争力上的品牌打造，例如汇丰的“环球金融，地方智慧”；工行的“全新视角，专属服务”等。适当的对外宣传可以在潜移默化中灌输银行文化，社会和客户在广泛认知的基础上也可以监督银行文化理念的执行，促进银行文化理念的传播。
　　六、致中和，天地位焉
　　“物莫大于天地日月，而子美云：‘日月笼中鸟，乾坤水上萍’。事莫大于揖逊征诛，而康节云：‘唐虞揖逊三杯酒，汤武征诛一局棋’”[2]。中间业务塔式内生发展系统应有助于从银行自身内部形成良性循环上升的发展机制，在这一基础上，通过与外部政策市场环境、薪酬激励体系、国内外先进经验借鉴等充分交流和融合，提高系统的自我完善能力，实现系统和谐，最终促进银行中间业务价值的实现。
　　参考文献：
　　[1] 李宝山.管理系统工程[M].北京:中国人民大学出版社，2010.
　　[2] [明]洪应明.菜根谭[Z].[责任编辑 陈丹丹]